Chủ Nhật, 27 tháng 9, 2015

Giải quyết mâu thuẫn giữa sếp và nhân sự

Giải quyết mâu thuẫn giữa sếp và nhân sự

hiện tại, môi trường công sở đã đương đại hơn, văn minh hơn. Nhưng điều này cũng đồng nghĩa với việc các mối quan hệ trong môi trường này cũng trở thành đa dạng hơn, đòi hỏi kỹ năng xử sự, giải quyết tình huống cao hơn.

Một mối quan hệ công sở điển hình tốn nhiều giấy mực của các nhà tham vấn quản trị nhất, đó là mối quan hệ giữa sếp và viên chức. Nói về mối quan hệ giữa sếp và nhân viên, thì kiên cố là dù ở độ tuổi nào, trong lĩnh vực nào thì cũng cần có những lề luật xử sự một mực.



Nguyên tắc vàng để giải quyết mâu thuẫn

Mối quan hệ giữa sếp và nhân viên trong công sở thường được ví như một... Mối cuộc hôn nhân không hạnh phúc. Việc xảy ra mâu thuẫn về quyền lợi, trách nhiệm giữa hai phía nhường như là điều thế tất, luôn luôn xảy ra trong đơn vị. Theo ông Quách kim cương - chuyên gia tập huấn quản lý công ty, thì chúng ta không có cách nào triệt bỏ hoàn toàn mối xung đột này.

Như vậy, mấu chốt của vấn đề nằm ở chỗ nhà lãnh đạo của doanh nghiệp phải có đủ năng lực quản lý để xử lý những cảnh huống mâu thuẫn này, và kể cả những trường hợp mâu thuẫn giữa nhân viên với nhân sự. Đầu tiên, cần nhận thức rằng, không phải mâu thuẫn và xung đột nào cũng xấu. Bản thân mâu thuẫn cũng có những góc cạnh giá trị tích cực của nó. Ví dụ như có một số xung đột giúp cho nhà quản lý và nhân sự nhận ra những quy trình làm việc chưa hợp lý còn tồn tại trong đơn vị, từ đó tìm biện pháp tháo dỡ gỡ, sáng tạo để cả hai phía đều thấy thoải mái hơn.

Từ đây, chúng ta có những nguyên tắc chung như sau :

1. Biết lắng tai

Nhà quản lý và lãnh đạo cần biết lắng nghe những lý lẽ từ nhân sự của mình. Trong môi trường công ty ở Việt Nam, nhiều nhà quản trị vẫn cho rằng "sếp xoành xoạch đúng". Điều này đơn giản dẫn đến những bức bối khó giải tỏa trong lòng cấp dưới. Lâu ngày, khi người nhân viên cảm thấy họ không được lắng nghe trong tất cả các trường hợp mâu thuẫn với cấp trên, thì dễ này sinh chán nản, tác động không tốt đến năng suất sáng tạo, tự chủ của viên chức. Vì lúc này, viên chức tin rằng mình không còn nhận được sự động viên, tương trợ xây dựng của cấp trên nữa. Hãy luôn đặt vị trí của mình là một đồng nghiệp của nhân sự, để lắng tai xem : tại sao quan điểm của họ lại khác ta? Tách bạch mối quan hệ cá nhân và vị thế trong công tác sẽ giúp nhà lãnh đạo sáng láng hơn khi giải quyết những mâu thuẫn với người dưới quyền.

2. Biết thấu hiểu

Sau khi lắng nghe những quan điểm, những san sẻ của nhân sự - dù là dưới hình thức tranh cãi đi nữa - thì nhà lãnh đạo nên tìm cách phân tích bản tính của mâu thuẫn này, để hiểu đó là loại mâu thuẫn xây dựng hay mâu thuẫn xung động lợi quyền cá nhân. Nhà lãnh đạo nên chủ động tìm hiểu những duyên cớ từ phía nhân viên, đặt những câu hỏi như nguyên do từ đâu anh ta/cô ta hành động như vậy? Điều anh ta/cô ta mong muốn sau việc đối mặt với mình là gì? Kết quả của việc hình thành mâu thuẫn này có lợi cho công ty hay không?... Đừng ngần ngại chấp thuận những ý kiến mang thuộc tính cách mạng để đổi thay cục diện vấn đề tốt đẹp hơn của nhân viên, đơn giản là vì không phải lúc nào "sếp" cũng đúng!

Hai thao tác này cũng sẽ được thực hiện tương tự khi người quản lý đứng ra giải quyết mâu thuẫn giữa nhân sự với viên chức.
Có mâu thuẫn mới có phát triển

Một trong những nghĩ suy đường mòn của nhiều nhà quản lý, người lãnh đạo là người dẫn dắt, và khi đó, quan điểm của họ luôn đúng, luôn quan yếu. Tuy nhiên, hiện nay, môi trường làm việc cạnh tranh tạo ra nhiều mâu thuẫn hơn. Hơn nữa, trong thời buổi thông báo và giáo dục phát triển vũ bão, người đi làm có cơ hội tiếp xúc với nhiều nguồn thông tin, có nhiều chính kiến hơn, có thời cơ phát triển năng lực chuyên môn một cách mau chóng, thì rõ ràng suy nghĩ trên không còn thích hợp nữa. Phải càng khẳng định điều này khi trong công ty, có những "key person" (nhân viên quan trọng) có những cách làm việc đột phá, tạo hiệu quả cao cho tập thể, họ càng mong muốn người quản lý đồng hành với tập thể như một mạng lưới làm việc nhóm, chứ không phải "người cầm quyền".

Trong bối cảnh này, sự dũng mãnh đối mặt của nhà lãnh đạo với mâu thuẫn chính là chìa khóa quyết định mâu thuẫn ấy có được giải quyết triệt để hay không. Hãy xem mâu thuẫn là cơ hội. Thời cơ để phát hiện ra những nhân viên hăng hái, tuấn kiệt, thời cơ để học hỏi thêm từ chính người dưới quyền của mình.

Cũng theo kinh nghiệm của ông Quách xoàn, trong quá trình huấn luyện, ông nhận thấy có một số nhà quản lý có xu hướng chạy trốn xung đột, nghĩa là chủ trương dĩ hòa vi quý với tất cả những người quản trị ngang cấp hoặc cấp cao hơn mình. Mục đích của họ không xấu, đó là làm giảm không khí đối đầu khi có những mâu thuẫn vượt quá tầm kiểm soát, vượt quá khả năng giải quyết của toàn bộ tập thể (tỉ dụ trong chuyện nâng lương hoặc buộc phải thải hồi phòng ban nào đó). Bên cạnh đó, vô hình chung họ đẩy sự mâu thuẫn, bức bối này đến cho nhân viên của mình, buộc họ "bằng mặt không chấp thuận" mà tiếp tục làm việc theo tình hình cũ. Đây là ví dụ tiêu biểu cho sự thất bại khi không biết tận dụng mâu thuẫn để phát triển.

Hoặc một khía cạnh khác, đó là sự xung đột "lâu năm lên lão làng" của các nhân sự lâu năm đối với những nhà lãnh đạo trẻ. Nhà lãnh đạo trẻ và người tài ở các doanh nghiệp hiện tại không còn thi thoảng nữa. Vậy làm sao để họ có thể "chung sống hòa bình", hoặc tạo được sự tín nhiệm tương đối với những nhân vật chủ chốt của các phòng ban?

Một cách làm phổ thông, là ban giám đốc nên tổ chức những buổi họp thân mật, những buổi mít tinh giữa nhà quản trị trẻ này với đội ngũ nhân viên của họ, ngay khi họ vừa vào công ty làm việc. Mục tiêu là trình bày rõ ràng từ đầu những khả năng, tầm nhìn, kinh nghiệm, cách làm việc của người mới này với tập thể. Từ đó vạch ra con đường chung để cả tập thể cùng đi. Điều này hữu ích lợi là rút ngắn khoảng thời kì mà nhà lãnh đạo trẻ phải bỏ ra để tiếp cận và chứng minh năng lực với từng người. Bàn bạc trực tiếp và cương trực luôn là điều đáng hoan nghênh của những thiên tài trẻ tuổi.

Nguồn : Website tìm việc Careerlink.Vn !
Ái ngại viên chức ăn vặt chốn công sở

Ăn vặt được xem là thú vui của giới văn phòng, vừa giải tỏa sự nhàm chán nơi công sở vừa cung cấp thêm năng lượng. Nếu viên chức ăn vặt có ý thức thì không có gì chê trách. Ngoài ra, việc ăn vặt chốn công sở đang dần bị biến tướng, gây liên quan tiêu cực tới văn hóa công sở.

Bây chừ, các doanh nghiệp thường đưa ra tiêu chí môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu để nhân sự không bị sức ép với công việc. Bởi thế, ngoài tuân thủ những quy định của cơ quan đề ra, nhân viên được tự do làm những việc mình thích. Việc mang đồ ăn nhâm nhi trong giờ làm việc thành thử không bị cấm đoán.

Khi bước vào một văn phòng, người ta không thấy lạ khi thấy sự xuất hiện của những hộp ô mai hay gói khoai, mít sấy trên bàn của một nữ viên chức hay những gói kẹo lạc, ngô cay trên bàn của một nam viên chức.

Đâu đó là hình ảnh một nhân sự miệng nhắm nháp thức ăn, còn tay thoăn thoắt đánh máy. Bỗng chốc, lề thói ăn vặt “vô tội vạ”, không có giờ giấc của nhân viên nhanh chóng biến thành một cái chợ ngay trong công ty. Nhân viên cả nam lẫn nữ đều dự trữ cho mình đủ loại lương thực ăn nhanh để giải tỏa lúc “buồn miệng”.

Khi bàn về chuyện ăn vặt nơi công sở, không ít nhân viên cho rằng, đây chỉ là cái thú giúp họ giảm bớt nhàm chán và căng thẳng khi làm việc. Thực chất, ăn uống đối với họ không quan yếu. Không hẳn ai cũng nhận thức được ý nghĩa và mục tiêu của việc ăn vặt. Một số người thiếu ý thức, biến thói quen dân dã thành một việc làm thái quá, tương tác văn hóa chung của cả đơn vị.

Đình Huệ (Quảng Ninh) san sẻ ấn tượng về cô bạn đồng nghiệp cùng phòng có sở thích ăn vặt “có một không hai”. Phòng kinh doanh của Huệ có tất thảy 7 người và mình Hà là con gái. Hà luôn mặc định rằng “mình là một, là độc nhất vô nhị” nên rất hay phách lối. Ngày nào đến chỗ làm, nàng ta cũng chuẩn bị chu đáo cho mình đủ những món ăn vặt. Trong giờ làm, Hà bỏ ra ăn thiên nhiên, không mời chào ai.

Ăn uống lúc nào cũng phát ra những tiếng động thiếu tế nhị gây phiền cho người khác. Chưa hết, Hà còn là cô gái bừa bãi đến mất vệ sinh khiến mọi người trong phòng ai cũng phải lắc đầu chán chường. Nhiều lần, vì vội về mà Hà để lại cả một bãi chiến trận toàn vỏ hướng dương, vỏ kẹo khiến lũ kiến bâu đen đỏ trên bàn làm việc. Dù bị nhắc nhở nhiều lần, Hà vẫn chứng nào tật đó.



Đơn vị Ly là đơn vị hành chính quốc gia, viên chức không bị bó buộc bởi những quy định khắt khe, không cấm ăn uống tại nơi làm việc. Công việc hàng ngày ít mà đông người, nên nhân viên chỉ làm túc tắc cho xong.

Cho nên, có nhiều thời kì rỗi rãi, mọi người thường hay lạm dụng thời gian công để làm việc cá nhân. Đám đàn ông cà kê câu chuyện ở quán trà đá đầu hẻm, còn chị em mua đồ ăn vặt về doanh nghiệp “vừa thưởng thức vừa chém gió”. Mỗi ngày một thực đơn khác nhau, mùa nào thức đó đủ cả.

Đồ ăn mua về ăn giữa giờ toàn là những loại thực phẩm gây mùi. Nhiều hôm, văn phòng doanh nghiệp nồng nực mùi mít chín hay mùi chè sầu riêng khó ngửi. Dù tắt điều hòa, các cánh cửa phòng được mở tung, mùi vẫn không bay hết.

Ly kể, có lần mấy chị em đang hí hửng gọt cam ăn, đột ngột cấp trên vào phòng. Lúng túng, mỗi người một tay mau chóng xử lý đống đồ ăn nhưng vỏ cam vẫn tỏa mùi… Cấp trên ngao ngán nhìn viên chức, đám chị em đủ một phen mất vía và tự đúc rút kinh nghiệm cho những lần sau.

Bên cạnh những tồn tại đang diễn ra, ở một số nơi khác, việc ăn vặt đã được nâng lên thành nét văn hóa. Thanh Hằng (viên chức đơn vị truyền thông tại Hà Nội) cho biết, dù rằng đã làm ở nhiều nơi nhưng Hằng vẫn thích doanh nghiệp hiện tại nhất. Nơi đây, mọi người tinh thần trong từng việc làm và cách ứng xử.

Ngay chuyện ăn vặt – tưởng chừng là thói cần bài trừ nơi công sở, doanh nghiệp của cô không hề cấm. Ngược lại, sếp cho nhân sự 20 phút giữa buổi giải lao ra ban công ăn uống để giải tỏa stress. Do đó, văn phòng doanh nghiệp luôn luôn sạch sẽ, nhân viên giữ được ý thức thoải mái làm việc. Về nguồn thực phẩm hẳn nhiên do các nhân sự tự cung tự cấp. Bởi thế, sau mỗi kỳ lương, mọi người thường trích ra một khoản nhỏ xung quỹ để tiền mua đồ ăn vặt hàng ngày.

Thế nhưng không phải sếp nào cũng dễ dãi và đồng ý cho nhân viên mình vừa ăn vừa làm. Hiện thời nhiều cơ quan nghiêm nhặt trong việc cho nhân viên ăn uống trong giờ làm việc. Họ cho rằng, khi nhân sự tụ hợp vào ăn vặt họ sẽ xao nhãng với công việc dẫn đến hiệu suất kém.

Một số người quản lý khẳng định, việc để nhân sự nhắm nháp trong giờ làm việc là không đáng hoan nghênh, trái lại tương tác đến sự chuyên nghiệp của viên chức, cũng như môi trường chung công sở.

THEO TRÍ THỨC TRẺ

Thứ Ba, 22 tháng 9, 2015

Ăn nhằm đủ làm gì!

Ăn nhằm đủ làm gì!

Giám đốc hay công nhân cũng đều có phẩm giá như nhau và cần được tôn trọng. Ý kiến điều hành, quản lý như vậy đã giúp cơ quan ổn định, phát triển

“Giám đốc phải sa thải ngay trưởng phòng viên chức. Chẳng thể bằng lòng việc ỷ quyền, cậy thế o ép, bắt bí công nhân (CN). Ai cũng có quyền tự do, tại sao lại bắt ép chúng tôi phải làm theo đề nghị vô lý của cơ quan”. Đây là câu nói của một nam công nhân trong buổi làm việc để giải quyết cuộc ngừng việc xảy ra tại công ty của tôi. Chuyện xảy ra đã gần 10 năm nhưng tôi không bao giờ quên bởi đó là cột mốc đánh dấu sự đổi thay trong cung cách quản trị của doanh nghiệp.



Dại dột khi khích động công nhân

Lần đó nhiều CN không chịu ký hiệp đồng cần lao (HĐLĐ). Chẳng biết nghe lời ai mà họ nhất định không chịu ký HĐLĐ vì sợ phải mất “phí tổn” Bảo hiểm xã hội (BHXH), BHYT (BHYT), phí tổn Công đoàn... Thấy vậy, phòng viên chức ra thông tin: “Ai không ký HĐLĐ thì rời khỏi doanh nghiệp ngay ngay tức thì”. Vừa thấy thông báo, nhiều CN kéo đến phòng viên chức chất vấn. Chị Hương, trưởng phòng nhân viên, thấy vậy thì bực bội: “lợi quyền của mấy người mà mấy người không quan hoài, vậy thì còn ở đây làm gì?”. Chưa hết, chị còn nói: “Bảo ký thì không ký nhưng mai mốt có chuyện gì lại đi thưa kiện tùm lum. Giữ mấy đứa ở lại đây chẳng khác nào nuôi mầm tai họa”.

Nói xong chị gọi điện thoại cho bảo vệ, yêu cầu đuổi ngay các CN ấy ra khỏi nhà máy. Trong khi bảo vệ “áp giải” CN ra cổng thì những người khác truyền tai nhau: “Ban giám đốc đàn áp CN”. Ngay ngay tức thì, các xưởng ngừng hoạt động. CN ùn ùn kéo lên văn phòng. Trưởng phòng nhân sự sợ quá, đóng chặt cửa. Trong số CN, nhiều người hậm hực đập, xô cửa, vác đá liệng vào cửa kính... Tôi đang họp ở UBND TP HCM, nhận được điện thoại, tức thì chạy về...

Ai cũng cần được tôn trọng

Việc trước nhất khi về đến doanh nghiệp, tôi cho phát loa đề nghị Các bạn CN giữ trơ tráo tự, giám đốc sẽ trực tiếp hội thoại với CN. Phải mất gần 30 phút, trơ khấc tự mới được vãn hồi. Tôi hỏi một số CN vì sao phản ứng như vậy thì chẳng ai biết vì sao! Có cô CN rất trẻ, ấp úng nói: “Cháu thấy mọi người chạy đi nên chạy theo chớ không biết chuyện gì”. Lại có một chị CN đứng tuổi nói rằng mình bị mấy người khác kéo đi chứ chân thành chẳng hiểu có chuyện gì? Hỏi thêm vài người nữa, họ cũng nói giống như vậy.

Tôi quyết định hỏi trưởng phòng nhân viên. Chị trưởng phòng lúc này mặt vẫn còn tái xanh vì sợ. Chị kể cho tôi nghe ngọn ngành mọi chuyện và thừa nhận có thể do cách chuyện trò của mình đã gây hiểu nhầm, bức xúc. Tôi yêu cầu chị xin lỗi, chị làm ngay. Sau lời xin lỗi của trưởng phòng nhân viên, không khí dịu xuống hẳn. Bản thân tôi cũng xin lỗi CN vì cách hành xử của cán bộ quản lý dưới quyền. Bên cạnh đó, sau đó, tôi nghiêm khắc nói: “Anh em cũng có cái sai. Nếu anh em muốn tiếp tục làm việc thì chúng ta phải giao ước HĐLĐ. Luật pháp bắt buộc như vậy. Cả tôi và các Cả nhà đều có trách nhiệm phải thực hiện”.

Sau đó, tôi giải thích thêm về lợi ích khi tham gia Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế và nhấn mạnh: “đáng ra, người lẩn tránh trách nhiệm đóng Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế cho Các bạn là giám đốc công ty bởi khoản chi phí đó khá lớn trong giá thành sản phẩm. Thế nhưng, công ty đã không né tránh trách nhiệm thì không có lý do gì Cả nhà lại ngại ngần. Có điều gì không hiểu thì hỏi, vì sao lại hành xử nóng nảy như vậy? Tôi xin nói lại một lần nữa, cả tôi và Các bạn đều phải tuân thủ pháp luật. Nếu ai không chấp nhận thì chúng ta sẽ chia tay nhau một cách lịch sự, có văn hóa”.

Tôi nói xong thì một nam CN đứng lên. Anh ta nói rằng nếu phòng viên chức cũng nói chuyện với CN như giám đốc thì đã không có việc gì xảy ra. Anh ta nói: “Chúng tôi đi làm công kiếm sống, cũng biết thân phận mình nên không dám đòi hỏi gì. Nhưng chúng tôi muốn được tôn trọng bởi dù là giám đốc hay CN thì cũng bác ái phẩm như nhau”.

Tôi thoáng ngỡ ngàng nhưng nhận ra anh CN này hoàn toàn có lý. Từ đó, tôi đề nghị cán bộ quản lý phải luôn ghi nhớ: Giám đốc hay CN cũng đều có nhân phẩm như nhau và cần được tôn trọng. Với ý kiến điều hành, quản trị như vậy, đơn vị mới ổn định, phát triển như bây giờ.

Vũ Viết Hòa | nld.Com.Vn
Cty Hansoll Vina (Bình Dương): Điều chuyển rồi cấm cửa nhân sự

“Chúng tôi làm việc tại Cty bằng HĐLĐ không xác định thời hạn, tự dưng Cty thông tin do “thay đổi cơ cấu tổ chức” nên sẽ kết thúc HĐLĐ với chúng tôi. Để thực hiện cho việc này, Cty đã chuyển chúng tôi từ vị trí nhân sự bảo trì điện lạnh xuống làm CN ủi, sau đó cấm cửa, không cho chúng tôi vào Cty” – theo đơn kêu cứu của NLĐ tại Cty HanSoll Vina (đường số 6, KCN Sóng Thần I, huyện Dĩ An) gửi đến Báo lao động.

Cấm cửa viên chức

Anh Lê Văn Tuấn, Lê Văn Huynh và Lê Văn Sơn được Cty HanSoll Vina ký HĐLĐ không xác định thời hạn làm nhân sự bảo trì điện lạnh. Tới ngày 26.1, Cty mời 3 viên chức này lên văn phòng để họp về việc sẽ cho họ thôi việc với lý do “Cty thay đổi cơ cấu”. Việc thực hành bảo trì, tu chỉnh máy lạnh sẽ được tổng giám đốc giao cho 2 công ty bên ngoài đảm nhận.

Tuy nhiên, Cty cho biết đang cần tuyển CN may, ủi và yêu cầu 3 nhân sự này cân nhắc có thể để Cty đào tạo lại làm… thợ may, thợ ủi. Hoặc nếu 3 nhân viên, có chứng chỉ nào nữa thì nộp cho Cty coi xét, cân nhắc. Trước đề xuất này, anh Huynh cho rằng, cả 3 NLĐ đều là những viên chức điện lạnh, được tập huấn chuyên ngành, làm việc ở Cty đã gần 10 năm, nay Cty cho huấn luyện lại để làm… thợ may, thợ ủi, công tác đơn giản nhưng mà gọi là “huấn luyện lại” thì thật ngược đời nên cả 3 NLĐ không đồng ý.

Liên tục các ngày 28, 30, 31.1, Cty tiếp tục tổ chức nhiều cuộc họp với nội dung trên. Theo đó, Cty sẽ cho NLĐ thôi việc và báo trước 45 ngày, tương trợ 1 tháng lương, trả trợ cấp nghỉ việc. Phía NLĐ vẫn không đồng ý.

Ngày 2.2, giám đốc điều hành Cty là ông Yoon Tae Ha ký quyết định chuyển 3 nhân sự trên xuống làm thợ ủi, giữ nguyên lương. Thời hạn điều chuyển là 30 ngày.

“Hết 30 ngày, chúng tôi quay lại tổ kỹ thuật, Cty ra thông báo về việc chấm dứt HĐLĐ với chúng tôi. Cty thông tin sẽ chấm dứt HĐLĐ với tôi trong vòng 45 ngày tới, Cty sẽ trả trợ cấp thôi việc và NLĐ không cần đến Cty. Những ngày sau đó, khi chúng tôi đến Cty thì bị bảo vệ cấm cửa. Cty cho in hình ảnh 3 chúng tôi gửi đến tất cả cửa bảo vệ. Chúng tôi không hề vi phạm gì, thỏa thuận mất việc với Cty cũng chưa thành. Việc Cty thay đổi cơ cấu như thế nào cũng chưa được làm rõ, vậy mà Cty đơn phương chấm dứt HĐLĐ trước đó” - anh Huynh bức xúc đề đạt.

Không đồng ý lý do “đổi thay cơ cấu”

NLĐ cho rằng, họ không đồng ý với lý do thay đổi cơ cấu, vì từ nhiều năm qua, Cty vẫn thuê DN bên ngoài vào làm dịch vụ bảo trì. Các viên chức của Cty vừa bảo trì máy vừa giám sát. “Hơn nữa, tổ kỹ thuật, các nhân sự kỹ thuật vẫn còn đó. Trong các buổi họp, Cty không đưa ra bất cứ giấy má, bằng chứng gì chứng minh cho lý do “thay đổi cơ cấu” hết” - anh Tuấn nói.

Theo LS Hồ Nguyên Lễ - Trưởng văn phòng Luật Tín Nghĩa (TPHCM) - nếu DN vì lý do đổi thay cơ cấu tổ chức cho NLĐ mất việc thì phải chứng minh được sự đổi thay này. Bên cạnh đó, phải tuân thủ quy trình theo Điều 44, BLLĐ là trường hợp đổi thay cơ cấu, công nghệ mà tác động đến việc làm của nhiều NLĐ, thì NSDLĐ có trách nhiệm xây dựng và thực hiện phương án sử dụng lao động theo quy định tại Điều 46 của BLLĐ.

Phương án sử dụng cần lao phải bảo đảm các nội dung như: Danh sách và số lượng NLĐ tiếp tục được sử dụng, NLĐ đưa đi tập huấn lại để tiếp tục sử dụng; giải pháp và nguồn tài chính bảo đảm thực hiện phương án; sự tham gia của tổ chức CĐ…

Ngày 9.3, PV Báo cần lao can hệ làm việc với Cty. Ngoài ra, chỉ có ông Lê Minh Hòa - Trưởng phòng Tổng vụ Cty HanSoll Vina - tiếp, ban giám đốc đang bận họp. Ông Hòa - cho biết, vụ việc này Cty đã có báo cáo lên phòng cần lao thuộc Ban quản trị các KCN Bình Dương và được hướng dẫn. Ông Hòa sẽ báo cáo vụ việc đến ban giám đốc để có câu trả lời cho báo chí và NLĐ, bên cạnh đó đến nay, phía Cty vẫn yên yên. Trong khi đó, NLĐ vẫn bị cấm cửa và lo âu chờ ngày nhận quyết định mất việc!

laodong.Com.Vn

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Trả công lao động

Trả công lao động

Tiền   lương   luôn là vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong chính sách có tác động đến con người.Lương thuởng luôn là động lực quan trọng nhất kích thích con người làm việc tích cực, tích cực. Song nó cũng là vấn đề cực kỳ phức tạp trong QTNS mà các nhà quản lý phải giải quyết.

I/ khái niệm về lương bổng và thù lao lao động

1/ khái niệm lương lậu:

Sự phức tạp về lương lậu đã diễn tả ngay trong ý kiến triết lý về lương lậu. Trên thực tại, định nghĩa và cơ cấu lương bổng rất đa dạng ở các nước trên toàn cầu.

Ở Việt nam cũng có nhiều định nghĩa khác nhau về lương bổng. Một số định nghĩa về tiền lương có thể được nêu ra như sau:

"Lương bổng là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng sức lao động và người cần lao ăn nhập với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”.
"Tiền lương là khoản tiền mà người cần lao nhận được khi họ đã hoàn thành hoặc sẽ hoàn thành một công việc nào đó , mà công việc đó không bị pháp luật ngăn cấm ” .

" Lương lậu là khoản thu nhập mang tính thường xuyên mà viên chức được hưởng từ công việc ” " lương bổng được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành công việc theo chức năng , nhiệm vụ được pháp luật quy định hoặc hai bên đã thỏa thuận trong hiệp đồng lao động”.

Tiền công chỉ là một bộc lộ, một tên gọi khác của tiền lương. Tiền công gắn trực tiếp hơn với các quan hệ thỏa thuận mua bán sức cần lao và thường được sử dụng trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, dịch vụ, các hợp động dân sự thuê mướn cần lao có thời hạn. Định nghĩa tiền công được sử dụng phổ biến trong những thỏa thuận thuê nhân công trên thị trường tự do và có thể gọi là giá công cần lao. (Ở Việt nam , trên thị trường tự do thuật ngữ "tiền công” thường được dùng để trả công cho cần lao tay chân , còn "thù lao” dùng chỉ việc trả công cho cần lao trí óc ).

Từ các định nghĩa trên cho thấy bản tính của lương lậu là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở giá trị sức cần lao. Tiền lương có những chức năng sau đây:
+ Chức năng thước đo giá trị sức lao động : lương lậu diễn tả giá cả sức lao động có nghĩa là nó là thước đo để xác định mức tiền công các loại cần lao , là căn cứ để thuê mướn lao động , là cơ sở để xác định đơn giá sản phẩm .
+ Chức năng tái sinh sản sức cần lao: Thu nhập của người cần lao dưới hình thức tiền lương được sử dụng một phần đáng kể vào việc tái sinh sản giản đơn sức lao động mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao động nhằm mục tiêu duy trì năng lực làm việc lâu dài và có hiệu quả cho quá trình sau. Tiền lương của người lao động là nguồn sống chủ yếu không chỉ của người lao động mà còn phải bảo đảm cuộc sống của các thành viên trong gia đình họ. Như vậy lương bổng cần phải bảo đảm cho nhu cầu tái sinh sản mở mang cả về chiều sâu lẫn chiều rộng sức lao động.
+ Chức năng kích thích:Trả lương một cách hợp lý và khoa học sẽ là đòn bẩy quan trọng có ích nhằm kích thích người lao động làm việc một cách hiệu quả .
+ Chức năng tích lũy: lương thuởng trả cho người lao động phải đảm bảo duy trì được cuộc sống hàng ngày trong thời gian làm việc và còn phòng ngừa cho cuộc sống lâu dài khi họ hết khả năng lao động hay gặp rủi ro.
Liên quan đến lương lậu ở Việt nam còn có một số định nghĩa như:
-  Lương lậu cơ bản: Là lương lậu được chính thức ghi trong các hiệp đồng cần lao, các quyết định về lương hay qua các thỏa thuận chính thức.
Lương thuởng cơ bản phản ánh giá trị của sức lao động và tầm quan trọng của công tác mà người lao động đảm đang.

Trong khu vực quốc gia lương thuởng căn bản được xác định như sau:
Lương thuởng cơ bản = lương thuởng tối thiểu * hệ số lương
-  Lương lậu tối thiểu: Là lương thuởng trả cho lao động giản đơn nhất trong điều kiện thường ngày của xã hội. Lương bổng tối thiểu được pháp luật bảo vệ.
Lương bổng tối thiểu có những đặc trưng căn bản sau đây:
- Được xác định ứng với trình độ lao động giản đơn nhất.
- Tương ứng với cường độ cần lao nhẹ nhàng nhất trong điều kiện cần lao thông thường .
-Bảo đảm nhu cầu tiêu thụ ở chừng độ tối thiểu cấp thiết.
-Tương ứng với giá tư liệu sinh hoạt cốt yếu ở vùng có mức giá làng nhàng

 * Vai trò của lương thuởng tối thiểu:
-Tiền lương tối thiểu là lưới an toàn bảo vệ người lao động trên thị trường cần lao.
-Giảm bớt sự đói nghèo.
-Loại bỏ sự cạnh tranh không công bằng, chống lại thiên hướng giảm phí tổn các nhân tố sinh sản tới mức không thỏa đáng trong đó có lương thuởng.
-Bảo đảm sự trả công tương đương cho những công việc tương đương (đàn bà, nam giới, giữa các vùng khác nhau, giữa các đẳng cấp , nhóm lao động khác nhau )
-Ngừa sự xung đột giữa giới chủ và giới thợ làm thúc đẩy đến sự phát triển kinh tế.
-  Lương lậu danh nghĩa
-  Lương lậu thực tế:
Những đặc trưng của lương lậu có thể tóm lược trong một số đặc trưng như sau:
-Mức tăng của lương bổng được quyết định bởi các phương tiện sống khách quan cấp thiết cho tái sinh sản sức lao động cả về số lượng và chất lượng ăn nhập với nhu cầu phát triển xã hội.
-Tiền lương có xu hướng tăng lên không ngừng bởi vì bản thân giá trị sức lao động tăng lên không ngừng. Việc giảm lương lậu so với mức đã dạt được sẽ gặp phải sự chống cự mạnh mẽ đến nỗi trên thực tại không được coi là một khả năng có thể xảy ra trong một thời gian dài hay trong phạm vi mà người ta có thể cảm nhận thấy được.
-Tiết điệu phát triển của lương lậu phải chậm hơn so với nhịp điệu phát triển kinh tế bởi quy luật phát triển tích lũy của tư bản nghiêng về phần cố định đảm bảo cho tái sinh sản mở rộng.

2/ Thù lao cần lao:
Ở các nước phát triển người ta dùng định nghĩa trả công lao động (hay thù lao lao động) để chỉ các giá trị vật chất và phi vật chất mà người lao động nhận được trong quá trình làm công.
Hiểu cách khác "Thù lao lao động bao gồm mọi hình thức lợi ích về tài chính và phi tài chính và những dịch vụ thực sự mà nhân viên được hưởng trong quá trình làm công”.
Thù lao lao động còn được hiểu như lương lậu khái quát có cơ cấu như sau:
Thù lao trực tiếp được xác định bằng tiền, được trả trực tiếp cho người lao động. Thù lao trực tiếp có thể thỏa thuận để đổi lấy vật chất và dịch vụ và có thể sử dụng tùy ý người cần lao.

II/ Các yếu tố thúc đẩy đến lương bổng
Có thể chia các nhân tố ảnh hưởng đến lương bổng làm 4 nhóm như sau:

1/ Nhóm các nhân tố thuộc về bản thân công tác :
-Sự phức tạp của công tác
- Đề nghị về trình độ học vấn và   huấn luyện
- Đề xuất các kỹ năng cấp thiết để hoàn thành công tác
- Các phẩm chất cá nhân cần có
- Bổn phận đối với công việc.
-Tầm quan trọng của công việc
-Điều kiện để thực hành công tác.

2/ Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân viên chức:
-Trình độ lành nghề của người lao động
-Kinh nghiệm của bản thân người cần lao.
-Mức hoàn tất công tác.
-Thâm niên công việc.
-Sự trung thành
-Tiềm năng của nhân sự.

3/ Nhóm các nhân tố thuộc về môi trường cơ quan
 -Chính sách lương bổng của cơ quan
-Khả năng tài chính của công ty
-Năng suất lao động

4/ Nhóm các nguyên tố thuộc về môi trường xã hội
-Tình hình cung cấp sức lao động trên thị trường
-Mức sống trung bình của dân cư
-Tình hình giá cả sinh hoạt
-Sức mua của công chúng
-Công đoàn , xã hội
-Nền kinh tế
-Luật pháp

III/ mục tiêu , đề nghị và nguyên tắc của chiến lược lương thuởng

1/ mục đích của chiến lược lương bổng:
Trong thực tiễn mỗi doanh nghiệp có những mục đích khác nhau trong thiết lập một chính sách lương thuởng, và có thể các thứ tự ưu tiên các mục đích cũng không giống nhau. Nhưng nhìn chung thì các mục tiêu cần phải đạt được của một hệ thống tịền lương bao gồm:
-Thu hút được các nhân viên hào kiệt.
-Duy trì được hàng ngũ nhân viên giỏi.
-Kích thích khích lệ viên chức nâng cao năng suất lao động
-Kiểm soát được tổn phí.
- Đáp ứng các đề nghị pháp luật

2/ Các đề xuất căn bản của chiến lược lương bổng
-Trả lương cho viên chức phải theo mức đàm phán đồng đẳng ( Thuận mua vừa bán )
-Trả lương phải đảm bảo sự công bằng ( trong nội bộ và công bằng với bên ngoài )
-Phải thích hợp với khả năng tài chính của doanh nghiệp.
-Lương bổng phải mềm dẻo để có thể đương đầu với cạnh tranh

3/ Các nguyên tắc xây dựng hệ thống tiền lương
-Đơn giản, dễ hiểu
-Phù hợp giữa mức lương và cơ cấu lương thuởng
-Lương bổng phải tính đến Gía trị của công việc
-Xác định mức lương nên tính đến yếu tố thâm niên
-Tính đến mức lương trên thị trường
- Tổn phí cuộc sống:
-Bao gồm cả cơ chế tiền thưởng:
-Kết quả công việc:
-Sự tham dự của công đoàn:

IV/ Nội dung , lớp lang xây dựng thang bảng lương :
Thiết kế hệ thống thang bảng lương là công tác khôn xiết phức tạp bởi tiền lương phụ thuộc quá nhiều các yếu tố mà trong thực tiễn chúng ta rất khó định lượng các ảnh hưởng đó.

Lớp lang xây dựng bao gồm:
1.Phân tách công tác
2.Xác định giá trị công tác
3.Nhóm các công việc na ná vào một ngạch lương
4.Xác định bậc lương và An định mức lương

1/ phân tích công tác:
Phân tích công tác là bước đầu tiên trong quy trình xây dựng một hệ thống lương lậu, tiền công. Phân tách công tác giúp ta thu thập thông báo chuẩn xác về công việc, để xác định và rút ra các đặc tính của mỗi công tác khác với công tác khác như thế nào.
Các thông tin từ phân tích công việc cho ta thấy được bức tranh toàn cảnh về các công tác trong tổ chức. Phân tích công việc giúp ta nhận dạng công tác trong mối tương quan với các công tác khác.

2/ Xác định Gía trị công tác:
Kiểm tra Gía trị công tác là đo lường giá trị và tầm quan trọng của công tác dựa trên nhiều nhân tố. Công tác là mọt nhân tố chính quyết định và thúc đẩy đến lương thuởng và đãi ngộ . Vì thế, các đơn vị luôn quan hoài đến việc đánh giá các giá trị thực của công việc.

Các cách thức kiểm tra công tác:

A.Phương pháp xếp hạng :Đây là cách thức đơn giản nhất trong các cách thức đánh giá công tác. Có 3 cách sắp xếp:
B.Phương pháp xếp loại công tác :
C.Cách thức cho điểm :
3/ Nhóm các công tác tương tự vào một ngạch lương :
4/ Xác định bậc lương và An định mức lương:
A/ Xác định bậc lương :
B/ An định mức lương :
V/ Các hình thức lương bổng:

1/ lương lậu trả theo thời kì:
Lương bổng mà người lao động nhận được sẽ phụ thuộc vào thời kì làm việc và đơn giá lương trong một doanh nghiệp thời kì.

Khuôn khổ ứng dụng của hình thức tiền lương này:
-Ap dụng cho những nhân viên thực hành các công tác chẳng thể định mức cần lao một cách xác thực được.
-Khi công tác được thực hiện bằng máy móc theo dây chuyền hoặc chừng độ cơ giới hóa và tự động hóa cao.
-Khi sinh sản đa dạng (theo đơn đặt hàng với số lượng nhỏ hoặc sinh sản có tính tạm thời).
-Khi công việc đòi hỏi tính chuẩn xác và chất lượng cao.
-Khi sản xuất có những ngắt quãng ngưng trệ mà chưa thể khắc phục được.
-Ap dụng cho những công tác có thuộc tính đặc biệt đòi hỏi tính sáng tạo cao.
-Khi công việc tác động trực tiếp đến tính mệnh của người khác.

Ưu điểm của hình thức trả lương theo thời kì:

- Trả lương theo thời kì rất dễ tính toán và bảo đảm cho nhân sự một khoản tiền thu nhập nhất thiết trong thời gian làm việc.

Hiện tại lương bổng trả theo thời gian được vận dụng rất rộng rãi trên toàn cầu vì nguyên tố chất lượng và độ chuẩn xác ngày càng được chú trọng cũng như chừng độ cơ giới hóa và tự động hóa ngày càng cao.

Hạn chế:

Lương bổng trả theo thời kì chưa đích thực gắn chặt giữa thu nhập với kết quả cần lao. Nó làm phát sinh các nhân tố bình quân chủ nghĩa trong trả lương.
Để khắc phục hạn chế trên người ta áp dụng hình thức lương thuởng có thưởng. Tiền thưởng đóng vai trò khuyến khích người viên chức tăng cường hiệu năng làm việc. Bên cạnh đó cần tăng cường công tác quản trị thường xuyên đánh giá đôn đốc việc thực hiện công việc của nhân sự.

2/lương thuởng trả theo sản phẩm:
Là hình thức tiền lương mà lương thuởng người cần lao phụ thuộc vào số lượng sản phẩm (hay khối lượng công tác) họ làm ra và đơn giá trả cho một đơn vị sản phẩm.

2.1 lương bổng sản phẩm trực tiếp cá nhân:
Chế độ lương bổng này vận dụng đối với công nhân hoạt động tương đối độc lập, tạo ra những sản phẩm tương đối hoàn chỉnh và đòi hỏi có những mức cần lao áp dụng cho từng cá nhân .

2.2 Chế độ tiền lương sản phẩm có thưởng:
Đây là chế độ lương lậu sản phẩm cá nhân kết hợp với hình thức tiền thưởng khi công nhân hoàn tất vượt mức sản lượng quy định.

2.3 Chế độ tiền lương lũy tiến:
Chế độ lương lậu này thì đơn giá lương lậu cho một đơn vị sản phẩm sẽ được tăng lũy tiến theo mức độ hoàn tất vượt quy định .

2.4 Chế độ lương bổng sản phẩm gián tiếp:
Chế độ tiền lương này thường vận dụng để trả lương cho công nhân phụ làm những công việc phục vụ cho công nhân chính. Chế độ lương thuởng này nhằm khuyến khích công nhân phụ phục vụ tốt hơn cho công nhân chính mà mình có nghĩa vụ phục vụ.

2.5 Chế độ tiền lương sản phẩm tập thể:
Chế độ lương thuởng này thường được áp dụng với những công việc cần phải có một nhóm công nhân mới hoàn tất được (vì công việc đòi hỏi những yêu cầu chuyên môn khác nhau) hoặc một nhóm người thực hành mới có hiệu quả . Chả hạn như lắp ráp máy móc thiết bị, xây dựng các công trình …

2.6 Chế độ lương lậu khoán:
Chế độ lương bổng này thường được vận dụng cho những công tác mà nếu giao từng chi tiết, phòng ban sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lượng công tác cho người cần lao trong một khoảng thời gian nào đó phải hoàn tất mới có hiệu quả. Chế độ lương lậu này thường được vận dụng trong các nghành như xây dựng căn bản, nông nghiệp …

2.7Chế độ lương thuởng huê hồng :
Đây là một dạng của lương thuởng khoán; mà người ta gọi là khoán theo doanh số. Tiền lương huê hồng thường được vận dụng cho nhân sự bán hàng hay những người làm môi giới bán hàng.
P5media.Vn

World Bank lại gây sốc với thông báo cắt giảm 500 nhân viên

(TBTCO) - ngân hàng thế giới lại tiếp tục gây sốc đối với các nhân sự của mình khi tuyên bố sẽ cắt giảm 500 viên chức trong vòng 3 năm tới, nằm trong chương trình tái cấu trúc nội bộ.





Hành động vừa cắt giảm ngân sách vừa cắt giảm nhân viên của World Bank đã vấp phải sự phản đối kịch liệt từ nhân viên. Những người làm thuê ăn lương tại đây cũng lo ngại nếu việc này cứ tiếp diễn, sẽ có một cuộc biểu tình lớn xảy ra trong khi World Bank đang phải ứng phó với các vấn đề lớn của thế giới.

Lần cắt giảm này chiếm đến 11% nhân lực của World Bank tại các phòng ban tài chính, quản lý viên chức, nghiên cứu và an ninh thuộc hội sở. Song song, ngân hàng cũng hoãn tuyển mới 70 vị trí.

Trong khi đó, World Bank muốn tuyển thêm 250 đến 300 người cho văn phòng tại các nước, chính yếu là Ấn Độ. World Bank cho biết số 500 người bị mất việc tại trụ sở chính có thể đăng ký làm việc tại văn phòng của nhà băng tại các nhà nước đang phát triển.

Chủ tịch ngân hàng Thế giới Jim Yong Kim giãi tỏ: “Các quyết định liên quan đến viên chức luôn luôn khó khăn, nhưng tôi tin những việc chúng tôi đang làm là để xếp đặt viên chức một cách tốt hơn, thích hợp với chiến lược phát triển của ngân hàng”.

Việc tái cơ cấu đã khiến ngân sách sụt giảm 400 triệu USD, nhưng với một mục tiêu là để nhà băng Thế giới trở nên cạnh tranh hơn, thúc đẩy cho vay mạnh hơn cho các nước thu nhập trung bình.

Nhưng các nhân viên thì ca cẩm rằng World Bank quá chú ý vào việc cắt giảm tiểu tiết như tiền ăn sáng hay tổn phí đỗ xe. Đáng lẽ nhà băng phải tập kết cải thiện chất lượng và hiệu quả cho vay của mình./.

Ngọc Nguyễn (Theo Reuters)

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Công thức KPI chỉ số về lương

Nguồn tham khảo: đào tạo nhân sự trong cơ quan

Công thức KPI chỉ số về   lương

Khi coi xét mức thu nhập nhàng nhàng toàn công ty, giúp bạn xem xét mức thu nhập làng nhàng của công ty bạn đã ăn nhập hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác.

1.Mức thu nhập nhàng nhàng:

-      Công thức: = Tổng thu nhập/ Tổng viên chức

-      Khi coi xét mức thu nhập nhàng nhàng toàn đơn vị, giúp bạn xem xét mức thu nhập làng nhàng của đơn vị bạn đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác.

2.Mức thu nhập giờ công làng nhàng:

-      Công thức: = thu nhập nhàng nhàng / số giờ làm việc (đối với thời gian đo lường).

-      Đây cũng là tỷ lệ so sánh thu nhập làng nhàng với các cơ quan trong ngành như mục 1 ở trên.

3.Mức thu nhập theo chức danh:

-      Mức thu nhập làng nhàng không đề đạt một cách chuẩn xác thu nhập của các chức danh trong tổ chức của bạn.

-      Ngoài ra, bạn cần xây dựng mức thu nhập trung bình của từng chức danh để xây dựng quy chế lương (click vào để xem về xách xây dựng quy chế lương).

-      Công thức: =  Tổng thu nhập chức danh/ Tổng nhân viên chức danh đó

-      Khi coi xét mức thu nhập trung bình theo chức danh, giúp bạn coi xét mức thu nhập làng nhàng của đơn vị bạn đã thích hợp hay chưa với thị trường.

4.Tỷ lệ phí tổn lương:

-      Công thức: Tổng phí tổn lương/ Doanh số

-      Bạn cũng cần xem xét xem mức tổn phí này đã hợp lý chưa, có phù hợp với tỷ lệ trong ngành hay không.

Theo   tài liệu   quản lý   nhân viên