Chủ Nhật, 2 tháng 4, 2017

Giữ nhân viên theo phương pháp CSR - Corporate Social Responsibility

Giữ nhân viên theo phương pháp CSR - Corporate Social Responsibility
(Quản Trị) Kinh tế ngày càng hội nhập, cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì vấn đề nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng. Để giữ được nhân viên giỏi, doanh nghiệp đang phải dùng mọi cách như tăng   lương   , thưởng, tăng   đào tạo   , giao thêm quyền hạn cho nhân viên…
Nhưng hình như chưa thấy ai bàn đến việc dùng các giá trị thuộc về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR - Corporate Social Responsibility) để làm “vũ khí” trong “cuộc chiến giành nguồn nhân lực”.
Kết quả của nhiều nghiên cứu thực tế tại Bắc Mỹ đã chứng minh sự liên hệ mật thiết giữa việc thực thi CSR và khả năng thu giữ người tài của doanh nghiệp. Lý do được nêu ra là những người giỏi, có uy tín thường muốn làm việc ở nơi mà họ nghĩ là tốt trong xã hội và thấy tự hào.
CSR cũng có vai trò quảng bá nâng cao hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường lao động. Tiền lương, chức vụ và các chế độ khác là những điều cụ thể để thúc đẩy người ta làm việc, nhưng CSR lại là những giá trị vô hình có thể góp phần giữ người ở lại với doanh nghiệp. Sợi dây tình cảm vô hình đó nhiều khi lại giúp giữ người chặt hơn và khó bị cạnh tranh, bắt chước hơn.
Nhưng do các vấn đề CSR nói chung thường ít được các doanh nghiệp chú ý đúng mức, việc áp dụng những giá trị CSR vào quản trị nguồn nhân lực lại càng ít được quan tâm. Một vài gợi ý dưới đây có thể giúp doanh nghiệp vừa nâng cao việc thực hiện CSR, vừa thu giữ nhân viên tốt hơn.
Gắn kết nhân viên và CSR
Một tồn tại rất phổ biến là nhân viên thường biết rất ít về các nỗ lực thực hiện CSR của chính doanh nghiệp mình. Ví dụ, thường ít ai biết doanh nghiệp đang làm gì để xử lý chất thải hay giảm ô nhiễm tại nơi làm việc. Vì không biết nên họ không quan tâm và cũng không đánh giá đúng những gì doanh nghiệp đang làm.
Như vậy doanh nghiệp đã bỏ lỡ cơ hội tốt để làm “tiếp thị nội bộ” với nhân viên, nâng cao giá trị của những CSR đang thực hiện. Rõ ràng doanh nghiệp cần phải tăng cường sử dụng các kênh thông tin nội bộ để giúp nhân viên hiểu và tự hào rằng công ty mình   nhân sự  http://blognhansu.Net   không chỉ biết có mỗi việc tối đa hóa lợi nhuận. Nhưng chỉ thông tin tiếp thị không thì chưa đủ. Doanh nghiệp cần làm cho nhân viên tham gia nhiều hơn vào các chương trình CSR.
Tùy từng doanh nghiệp mà những chương trình đó có thể rất đơn giản như làm “kế hoạch nhỏ” là không vứt giấy chung với rác để góp phần bảo vệ môi trường; khách sạn có thể tổ chức cho nhân viên tham gia làm sạch bãi biển; nhà máy thì tổ chức trồng cây, dọn dẹp nơi làm việc; công ty đồ gỗ cho nhân viên tham gia các dự án trồng rừng; công ty thực phẩm đi thăm, phát quà cho các trường học, viện mồ côi…
Những chương trình đó nếu trở thành một hoạt động thường xuyên của doanh nghiệp sẽ giúp phát huy tinh thần, ý thức và tự hào về CSR, thắt chặt thêm những mối dây liên hệ giữa nhân viên với nhau và với doanh nghiệp.
Tìm hiểu và thực hiện CSR theo nguyện vọng của nhân viên
Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh không chỉ liên quan đến các vấn đề hướng ra bên ngoài để thỏa mãn yêu cầu của xã hội, các cơ quan chức năng và khách hàng, mà còn phải xem nội bộ nhân viên như một trọng tâm. Không thể nói một doanh nghiệp có “đạo đức tốt” nếu chỉ biết đánh bóng hình ảnh bên ngoài bằng những đợt công tác xã hội, các chương trình từ thiện nhưng bên trong lại đầy những bê bối với chính nhân viên của mình.
CSR trước hết cần được thực hiện với nhân viên và nên bắt đầu bằng những việc cơ bản như tạo các điều kiện làm việc tốt, giảm bớt độc hại, nóng bức, đóng bảo hiểm xã hội và y tế cho nhân viên… Tiến thêm một bước, doanh nghiệp cần thực hiện nghiên cứu và phân khúc nhu cầu của nhân viên để đáp ứng tốt hơn. Giống như ta phải làm nghiên cứu và phân khúc thị trường với khách hàng.
Vì cùng một vấn đề CSR như bảo hiểm y tế nhưng nhân viên có thể có những nhu cầu khác nhau, nam khác nữ, già khác trẻ, có gia đình khác với độc thân. Rõ ràng doanh nghiệp sẽ tạo được sự khác biệt trên thị trường lao động và giữ được nhân viên chặt hơn nếu biết cách tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của họ một cách cụ thể và chi tiết.
Giao quyền chủ động thực hiện CSR cho nhân viên
Cách tốt nhất để gắn CSR với nhân viên và đáp ứng tốt các phân khúc nhu cầu là nên để cho chính nhân viên tự đề xuất và tổ chức thực hiện những chương trình về CSR. Ví dụ, nhân viên có thể đề nghị nên thực hiện các hoạt động xã hội gì, ở đâu, nên tài trợ cho tổ chức nào, hay tự thương thuyết các hợp đồng bảo hiểm y tế cho phù hợp.
Dĩ nhiên các quyền chủ động đó phải nằm trong khuôn khổ điều lệ và ngân quỹ của doanh nghiệp. Nhưng khi có quyền chủ động, nhân viên sẽ thấy mình thật sự là một phần quan trọng của doanh nghiệp, sẽ thấy việc của doanh nghiệp cũng là của mình. Qua đó nhân viên cũng sẽ thấy tự hào, gắn kết hơn với doanh nghiệp và muốn ở lại lâu hơn để cùng nhau thực hiện những điều cần làm.
Ehow.Vn - Lưu trữ tại Quantri.Vn
Vai trò của CPO, bạn đã hiểu đúng?
  Nhân sự   là nguồn lực lớn của doanh nghiệp (DN). Do đó, việc khai thác tốt nguồn lực này để phát triển là vấn đề quan trọng trong quản lý doanh nghiệp. Thế nhưng, trong thực tế vai trò của nhà   quản trị nhân sự   thường bị xếp sau những vị trí khác như kinh doanh, tài chính, marketing…
Không có “mợ”, “chợ” không đông
Ở một số DN, bộ phận nhân sự ít được coi trọng, thậm chí có DN không có bộ phận này. Cũng có một số DN nhầm lẫn rằng quản trị nhân sự là công việc chính của phòng quản trị nguồn nhân lực, trong khi việc duy trì, đánh giá, phát triển, động viên và tạo điều kiện cho tài nguyên nhân sự phát huy tiềm năng lại phụ thuộc phần lớn vào các quản lý trực tiếp. Theo bà Tiêu Yến Trinh – Tổng giám đốc công ty Talentnet: “Trong một tổ chức, hệ thống nhân sự được chia làm ba cấp độ: Cấp độ một, công tác nhân sự chỉ đơn thuần là xử lý các sự vụ hành chính như xếp lịch làm việc, chấm công, giải quyết tranh chấp nhỏ… Cấp độ hai, tham gia vào việc lên kế hoạch   đào tạo   , góp tiếng nói vào sự thăng tiến hay sa thải nhân viên… Cấp độ ba, hoạch định chiến lược, được xem là nhà tư vấn và vạch ra chiến lược phát triển công ty theo “đơn đặt hàng” từ ban giám đốc. Tùy vào quy mô, quan niệm của lãnh đạo công ty mà vai trò của nhà quản trị nhân sự được định hình theo từng cấp độ”.
Theo các công ty tư vấn nguồn nhân lực, nhân sự là một trong những bộ phận không thể thiếu trong một tổ chức DN. Đây chính là bộ phận lên kế hoạch cũng như chiến lược tuyển người, giữ người, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp… Thực tế cho thấy, ở các công ty, tập đoàn càng lớn, vai trò của quản trị nhân sự càng cao, đóng góp không nhỏ vào sự thành bại của DN. Anh Hoài Nam – nhân viên một công ty sản xuất giấy cho biết: “Cuối năm 2008, kinh tế lạm phát, trong khi nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng nhân sự cấp cao nghỉ việc thì công ty chúng tôi vẫn không mất người nào, dù công ty cũng gặp khó khăn. Lý do là giám đốc nhân sự đã có những chính sách động viên, khích lệ nhân viên rất thuyết phục, thuận lòng, hợp ý mọi người”. Ông Lý Trường Chiến – chuyên gia tư vấn tái cấu trúc, quả trị chiến lược và phát triển kinh doanh, kiêm thành viên Hội đồng Các nhà tư vấn quản trị Quốc tế của EU chia sẻ: “Bất cứ DN nào cũng chỉ hoạt động được khi có con người. Sự mạnh – yếu của DN phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ nhân sự. Tuy nhiên, muốn mọi người trong DN cùng làm việc theo một tiếng nói chung thì cần có sự gắn kết thông qua các quy định, chính sách, quy trình, chế độ, nội quy… Tất cả điều này chỉ làm được bởi con người, nên công tác   quản lý nhân sự   là điều đặc biệt quan trọng trong một DN. Muốn làm tốt công việc này thì người làm công tác nhân sự cần phải biết lắng nghe, hiểu tâm lý, nguyện vọng của nhân viên, nói được tiếng nói này một cách phù hợp đến ban lãnh đạo để có những chính sách “đối nội” hợp lý, và vạch ra chiến lược đúng. Thực tế, các công ty dẫn đầu luôn có đội ngũ nhân sự mạnh và chính sách hiệu quả. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của Giám đốc nhân sự. Do vậy, người đứng đầu DN không thể xem nhẹ vai trò của công tác quản trị nhân sự, ngược lại cần có cái nhìn đúng đắn, giao quyền, tạo điều kiện cho Giám đốc nhân sự phát huy tốt vai trò của mình. Điều này sẽ giúp DN phát triển ở một đẳng cấp mới”.
Tố chất cần và đủ của nhà quản trị nhân sự
Ông Huỳnh Minh Quân – Tổng giám đốc NhanViet Management Group – một trong những đơn vị cung cấp dịch vụ tư vấn và thuê ngoài nhân sự hàng đầu tại Việt Nam cho biết: “Cần khẳng định, nhà quản trị nhân sự chính là một người quản lý thật sự. Cho nên, trước hết họ phải có tố chất của một nhà lãnh đạo. Điều này được lý giải như sau: Nhà quản trị nhân sự là người phải thường xuyên làm việc với con người, mà đây lại là nhân tố hay biến đổi và phát triển liên tục. Do vậy, chỉ khi có tố chất của một nhà lãnh đạo với các kỹ năng về quản lý, họ mới có thể thành công trong việc quản lý con người. Thứ hai, nhà quản trị nhân sự cần có khả năng tư duy logic, khả năng nhìn mọi việc theo hệ thống nhiều hơn là nhìn theo sự vụ. Trước đây, người ta thường lầm tưởng người làm công tác điều nhân sự chính là làm về hành chính nhân sự hay làm về quản lý nội bộ. Tuy nhiên, khi nền kinh tế ngày càng phát triển dẫn đến sự không ngừng mở rộng về quy mô của các DN, lúc bấy giờ nhà quản trị nhân sự buộc phải vượt qua khỏi ngưỡng mang tính chất điều hành nội bộ hàng ngày, mà phải có tầm nhìn xa hơn (nghĩa là phải có khả năng nhìn được những cái chưa có ở hiện tại). Họ phải luôn suy nghĩ, tư duy một cách có hệ thống và bài bản, để từ đó hoạch định kế hoạch tốt hơn”.
Cũng theo bà Tiêu Yến Trinh: “Khác với giám đốc kinh doanh hay tài chính, nhà quản trị nhân sự trước hết phải là người có khả năng lắng nghe. Nếu không có khả năng đó, bạn sẽ không bao giờ làm được công tác nhân sự. Lắng nghe ở đây bao gồm cả cảm thông và chia sẻ. Phẩm chất thứ hai của người   làm nhân sự   là khả năng thuyết phục. Biết cách làm cho người khác nghe theo lời nói của mình là một yêu cầu cần có ở giám đốc nhân sự. Điều khó là giám đốc nhân sự phải thể hiện sự thuyết phục chứ không phải ra lệnh. Chẳng hạn, một anh trưởng phòng có   lương   cao, công việc không áp lực nhiều, quan hệ với mọi người khá ổn, nhưng nằng nặc xin nghỉ. Nếu am hiểu, giám đốc nhân sự sẽ nhận ra rằng: Anh ta đang cảm thấy nhàm chán vì công việc. Anh muốn hiện thực hóa lý tưởng bản thân. Tuy nhiên, nơi anh làm việc không thể đáp ứng được nhu cầu. Do đó, nếu tạo cho anh ta thách thức mới, công ty sẽ giữ được một nhân viên giỏi”. Một tố chất khác của nhà quản trị nhân sự, theo ông Lý Trường Chiến, là khả năng truyền thông trong nội bộ và với các cơ quan hữu quan, đảm bảo hiệu quả truyền thông cả về nội dung lẫn tâm lý, đảm bảo sự hài hòa, thống nhất và tạo ra môi trường thích cực giữa các thành viên liên quan và tập thể.
Chia sẻ bí quyết thành công của nhà quản trị nhân sự, ông Quân cho biết thêm: “Một trong những bí quyết quan trọng để thành công của người làm công tác quản lý nhân sự là phải thật sự hiểu về tổ chức của mình. Nhà quản trị nhân sự cần phải hiểu những điều sau: Tổ chức mình là gì, sẽ như thế nào trong tương lai, hiện tại có khó khăn gì, thuận lợi gì, những giá trị gì mình có thể phát triển, hoặc tổ chức hiện còn thiếu giá trị gì mình có thể bù đắp. Thứ hai, sau khi đã hiểu rõ về DN của mình, người làm công tác nhân sự cần hiểu về chính bản thân mình. Mình là ai? Thế mạnh của mình là gì? Hai sự hiểu biết này sẽ đảm bảo cho công tác điều hành được hiệu quả, nếu không sẽ rất khó để thành công. Người làm marketing phải hiểu rõ sản phẩm của họ là gì, khách hàng của sản phẩm đó là ai. Khi đó, công tác marketing mới được thực thi một cách có hiệu quả. Nhưng đối với nhà quản trị nhân sự thì hơi khác, nhân sự ở đây không phải là một cá nhân riêng lẻ mà là một tập thể, một tổ chức, cho nên người điều hành muốn thành công thì buộc phải hiểu tổ chức họ dưới góc độ vô hình nhiều hơn là hữu hình. Chính vì vậy mà ngày nay, một số nhà quản trị nhân sự thường kiêm nhiệm luôn cả công việc phát triển tổ chức”.
Bài học thực tiễn
Tuy biết rằng con người là vốn quý của công ty, nhưng bằng kinh nghiệm của mình, ông Lưu Nhật Huy – Giám đốc Viện Phát triển quản trị và Công nghệ mới (IMT) chia sẻ: “Nhiều DN, sau khi xây dưng được một đội ngũ quản lý cấp trung và nhân viên giỏi trong mọi công việc, lại “nhức đầu” vì lâm vào tình trạng nuôi dưỡng “kiêu binh”. Hết người này đến người khác, cá nhân hoặc tập thể, liên tục đưa ra các yêu sách về quyền lợi, kèm theo lời “hăm dọa” nghỉ việc. Nguyên nhân của vấn đề không chỉ là vì nhân viên cảm thấy giá trị của mình cao hơn, mà còn vì họ biết rằng công việc đã quá phụ thuộc vào họ. Khi đó, mất nhân viên đồng nghĩa với công việc trì trệ, mất thông tin và mất quan hệ với khách hàng, tức rủi ro với DN tăng cao. Hệ lụy của tình trạng này là rối ren trong giải quyết quyền lợi và mâu thuẫn, lắm lúc phá tan cả hệ thống quản lý của công ty. Để tránh tình trạng “kiêu binh”, DN cần cân đối giữa các yếu tố con người, quy trình và hệ thống. Khi thiết lập được một hệ thống vững vàng, quy trình làm việc và hướng dẫn công việc rõ rang, thông tin được lưu trữ và xử lý tốt trên hệ thống máy tính, DN sẽ ít lệ thuộc hơn vào con người, và do vậy duy trì được tính hài hòa giữa các yếu tố quản trị trong công ty”.
Ông Chiến cũng nêu lên một thực tế: “Một số công ty lớn tuy đã thành công ty đại chúng nhưng vẫn luôn trong tình trạng biến động nhân sự, do “lệch pha” và thiếu chuyên nghiệp trong hành xử. Cụ thể là dù lương cao, chế độ hậu hĩnh nhưng kế hoạch phát triển cá nhân ở các công ty này không rõ ràng, không được văn bản hóa hoặc thay đổi tùy tiện”.
Từng bị thất bại trong việc quản trị nhân sự, giám đốc nhân sự của một công ty xuất nhập khẩu chia sẻ kinh nghiệm: “Do quá kì vọng vào nguồn nhân lực mới nên tôi đã chú trọng săn tìm nguồn lực này mà quên đi lực lượng lao động đã gần gũi, “nằm gai nếm mật” với công ty suốt chục năm qua, dẫn đến sự bất mãn, thiếu ổn định tâm lý của những nhân viên trụ cột cũ, còn người mới thì bị cô lập vì được ưu ái hơn. Vì vậy, trong quản trị nhân sự cần có lộ trình và chiến lược rõ ràng, giải quyết vấn đề cần theo thứ tự, thấu tình đạt lý để thu phục “nhân tâm”; khen thưởng xử phạt phải công minh, chính trực; không nên nói không tốt về nhân viên mình đã tuyển, vì điều đó chẳng khác nào cho thấy năng lực nhìn nhận, đánh giá con người của mình chưa tốt”.
Quantri.Vn
25 cách làm tăng sự trung thành của nhân viên
(HR) Không cần những khoản tiền thưởng hậu hĩnh hay lời hứa hẹn thăng tiến xa vời, bạn vẫn có thể khiến nhân viên cảm thấy được coi trọng và muốn gắn bó lâu dài với công ty. Dưới đây là 25 hành động đơn giản nhưng ý nghĩa như vậy:
1. Mời những nhân viên, nhóm làm việc thành công tới báo cáo thành tích với ban quản lí cấp cao.
2. Đề nghị mọi người đề cử và bầu cho nhân viên xuất sắc nhất trong tháng.
3. Thực hiện một chương trình đánh giá nhân viên. Tích điểm thưởng cho những hoạt động tích cực của nhân viên. Điểm thưởng có thể được quy đổi thành các phần thưởng nhỏ hoặc quyền lợi đặc biệt.
4. Lập kế hoạch thực hiện một buổi tiệc chúc mừng bất ngờ dành cho nhân viên/ nhóm thành công.
5. Không kiệm lời ca tụng nhân viên. Nếu bạn thấy nhân viên có sự thể hiện xuất sắc, hãy thật lòng chúc mừng và ca ngợi họ. Báo cáo lại với cấp trên về thành tích của nhân viên đó.
6. Trong thư gửi cho toàn thể nhân viên trong phòng, hãy dành vài dòng để khen ngợi những cá nhân xuất sắc. Đề nghị nhân viên làm điều tương tự với đồng nghiệp của mình.
7. Gọi riêng nhân viên tới văn phòng của bạn để cảm ơn anh/ chị ấy về thành tích tốt.
8. Thiết lập   nhân sự  http://blognhansu.Net   một chương trình điều tra nhân viên. Nó cũng đơn giản như hòm thư góp ý để hoàn thành những bản điều tra về công ty.
9. Thể hiện sự hứng khởi, quan tâm của bạn trước sự phát triển nghề nghiệp của các thành viên trong nhóm.
10. Nhớ và tổ chức chúc mừng sinh nhật hay nhân dịp kỉ niệm đặc biệt của nhân viên.
11. Chú ý tới kĩ năng giao tiếp của bạn. Bạn nên gọi nhân viên bằng tên thay vì họ. Lắng nghe một cách tích cực và cẩn thận suy nghĩ của họ. Kể cả giao tiếp phi ngôn ngữ cũng có thể mang lại hiệu quả. Hãy cười thật tươi và bắt tay mạnh mẽ với nhân viên để thể hiện tình cảm của bạn.
12. Thiết lập mối quan hệ giữa nhân viên với quản lí cấp cao hơn. Một ý tưởng dành cho bạn: tạo cơ hội cho một nhân viên mới ăn trưa với chủ tịch công ty.
13. Đề nghị nhân viên sáng tạo và bầu cử cho giải thưởng dành cho chính họ.
14. Gửi mail cám ơn những nhân viên làm việc quá giờ.
15. Cho phép nhân viên chọn lựa nhiệm vụ tiếp theo của mình. Nếu được như vậy, nhân viên sẽ nỗ lực cống hiến nhiều hơn và lâu dài hơn.
16. Bổ nhiệm nhân viên thành công làm chuyên viên, cố vấn cho văn phòng.
17. Tổ chức “cuộc họp đặc biệt” để tôn vinh những nhân viên xuất sắc.
18. Ghi nhận thành tích cá nhân của nhân viên như A vừa đứng đầu trong cuộc chạy marathon của công ty hay hay B tích cực hiến máu cho tổ chức Chữ thập đỏ. Hãy tuyên dương họ ngay phần đầu cuộc họp nhân viên thường ngày.
19. Vào dịp đặc biệt, có thể cho phép nhân viên nghỉ trưa quá giờ.
20. Sáng tạo cách ca tụng nhân viên của riêng bạn thay vì chúc mừng chung chung.
21. Bao gồm cả những người quản lí cấp trên trong các buổi chúc mừng công của văn phòng. Họ có thể phát biểu và trao các món quà nhỏ để khích lệ nhân viên.
22. Hỏi ý kiến nhân viên về các hoạt động ngoài công việc, cuộc họp hoặc những dịp vui khác. Nhân viên muốn tận hưởng phần thưởng theo cách riêng của mình.
23. Viết một bức thư chính thức giải thích chi tiết tại sao một nhân viên nào đó xứng đáng được ca tụng. Gửi bản copy tới nhân viên cũng như người quản lí cao hơn và lưu một bản trong hồ sơ của nhân viên đó.
24. Lập giải thưởng ghi nhận sự đóng góp của những nhân viên liên tục hoàn thành công việc xuất sắc.
25. Ủng hộ nhân viên bằng cách tạo cơ hội phát triển công bằng cho họ. Hãy quan tâm một chút tới cả cuộc sống cá nhân của họ để tăng cường sự hợp tác giữa đôi bên.
Quantri.Vn

Thứ Bảy, 24 tháng 9, 2016

Đầu tư cho đào tạo là đầu tư cho doanh số và lợi nhuận


(HR) Nếu sống trong một thế giới lý tưởng, bạn có thể thuê được những viên chức có đủ năng lực và kỹ năng để đáp ứng ngay nhu cầu của doanh nghiệp. Nhưng trong thị trường cần lao cạnh tranh ngày nay, nhu cầu có được những viên chức có đủ kỹ năng vượt quá khả năng cung cấp. Đó là lúc cần có sự đào tạo.
Việc huấn luyện không chỉ trang bị cho nhân viên những kỹ năng nghề nghiệp mà điều này cũng chỉ ra rằng bạn đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với cơ quan. Nhân viên cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn.
Để doanh nghiệp thành công một chương trình tập huấn, lãnh đạo các cơ quan cần chú ý những điểm sau:
Xem tập huấn là sự đầu tư
Lý do khiến việc đào tạo thường được xem là không bắt buộc ở nhiều đơn vị là vì người ta nghĩ đó là phí hơn là một sự đầu tư. Đúng là việc đào tạo có thể phải bỏ ra phí trước mắt, nhưng nó là một sự đầu tư lâu dài trong sự phát triển nguồn nhân công của doanh nghiệp.
Xác định nhu cầu
Vì chúng ta không có thời kì hoặc kinh phí vô tận cho việc đơn vị một chương trình tập huấn, do đó, việc xác định nên tập hợp vào chương trình tập huấn nào là rất quan trọng. Xác định những kỹ năng nào là phù hợp nhất với nhu cầu ngày nay và tương lai của đơn vị, và sẽ mang lại lợi nhuận to nhất. Hãy tự hỏi: "Chương trình đào tạo như thế nào sẽ đích thực có lợi cho cơ quan?".
Xây dựng một văn hóa học tập
Trong nền kinh tế cạnh tranh ngày nay, nếu một đơn vị không học tập, nó sẽ tụt hậu. Một tổ chức học tập khi con người trong đó học tập. Truyền đạt mong ước của bạn rằng viên chức nên tiến hành các bước cần thiết để đẽo gọt những kỹ năng và duy trì vị trí hàng đầu trong nghề nghiệp hoặc lĩnh vực của mình. Hãy vững chắc rằng bạn hỗ trợ những nỗ lực này bằng cách tạo điều kiện để họ hoàn thành mục đích.
Tập vừa ý kiến
Khi bạn lên danh sách những kỹ năng hoặc lĩnh vực ưu tiên cần huấn luyện để đáp ứng nhu cầu của công ty, hội tụ các ý kiến của nhân sự xem cách đào tạo như thế nào, thời kì bao lâu, được tổ chức ra sao
Bắt đầu với một nhóm nhỏ
Trước khi đơn vị chương trình huấn luyện cho hàng loạt nhân viên, hãy thử tập với một nhóm nhỏ và hỏi quan điểm nhận xét phản hồi. Những thông tin phản hồi này sẽ biểu hiện những điểm yếu trong chương trình huấn luyện và giúp bạn điều chỉnh cho phù hợp.
Chọn lọc người hướng dẫn và   tài liệu
Người bạn chọn để đơn vị một chương trình tập huấn sẽ tạo ra sự dị biệt cho dù đó là một người đào tạo chuyên nghiệp hay đó chỉ là một thành viên trong đơn vị có kiến thức và hiểu biết. Có được những tài liệu đào tạo tốt cũng rất quan yếu - sau khoá huấn luyện, những tài liệu này sẽ trở nên những nguồn tư liệu xem thêm rất giá trị cho viên chức.
Tìm một địa điểm thích hợp
Chọn lựa một vị trí đào tạo tiện lợi nhất cho việc học tập. Chọn một nơi im tĩnh và thuận một thể cho việc biên chép, lật giở tài liệu... Hãy nhớ rằng địa điểm tập huấn đó phải   nhân sự   được trang bị các thiết bị cần thiết như máy tính, máy chiếu nếu cần để biểu hiện bài giảng dễ dàng hơn.
Làm rõ các mối liên quan
Một số viên chức có thể cảm thấy việc đào tạo mà họ đang tham gia không ảnh hưởng gì đến công việc của họ. Do đó, làm cho họ hiểu sự hệ trọng ngay giữa việc đào tạo và công việc của họ ngay từ đầu là rất quan trọng. Viên chức sẽ không cảm thấy việc huấn luyện này đang lãng tổn phí thời kì vô bổ. Viên chức cũng nên xem việc huấn luyện như một sự bổ sung quan yếu vào hồ sơ lý lịch của mình. Nhớ là sẽ khen thưởng những người đạt được thành tích tốt sau khi chấm dứt chương trình tập huấn.
Không giới hạn việc huấn luyện
Đừng giới hạn việc huấn luyện chỉ dành cho viên chức mới. Các chương trình đào tạo có kế hoạch sẽ duy trì và nâng cao các cấp độ kỹ năng của tất cả nhân sự, cũng như khuyến khích họ phát triển một cách chuyên nghiệp.
Kiểm tra kết quả
Nếu không có những kết quả có thể kiểm tra được, sẽ chẳng thể xem việc huấn luyện này là gì khác ngoài việc phải bỏ ra phí tổn. Hãy xác định xem bạn đã giành được những ích lợi đầu tư như thế nào. Bạn sẽ gây quỹ cho việc tập huấn trong mai sau nếu bạn chứng tỏ rằng việc huấn luyện lần này mang lại kết quả.
Quantri.Vn
Sưu tầm: mẫu đơn xin việc chuẩn
Tham khảo từ : http://blognhansu.Net/2012/10/29/nang-luc-cua-vi-tri-chuyen-vien-nhan-su

Thứ Ba, 26 tháng 7, 2016

Quy trình tập huấn nhân viên và tác động của chủ đơn vị


(HR) Thực trạng hồ hết viên chức mới   tuyển dụng   chưa có đủ kỹ năng làm việc trong môi trường kinh doanh hội nhập nhiều biến động như hiện thời đòi hỏi lái buôn người chủ doanh nghiệp phải coi trọng việc bổ dưỡng kiến thức, huấn luyện kỹ năng cho nhân viên.
Ngày nay chi phí huấn luyện cho nhân sự rất được ưu tiên và chiếm một khoản lớn của cơ quan. Bên cạnh đó nếu người chủ doanh nghiệp biết tự mình đào tạo cho nhân viên một cách hiệu quả thì không những tùng tiệm được một khoản không nhỏ cho đơn vị mà còn khôn xiết thuận nhân tiện vì không người thầy nào hiểu thực trạng của cơ quan như chính người chủ đơn vị đó.
Trước khi doanh nghiệp lớp tập huấn viên chức cần chú ý
Vì thương nhân không có thời gian hoặc kinh phí tổn bất tận cho việc doanh nghiệp một chương trình tập huấn, do đó, trước khi bắt tay vào tập huấn cần xác định rõ các vấn đề sau:
Trước khi đào tạo quản lý lái buôn đóng vai trò là chủ cơ quan nên xem nguồn nhân công như là một nhân tố trong quá trình sản xuất và tập huấn là chi phí mà Cty phải bỏ ra. Về vấn đề đầu tư cho huấn luyện phát triển nguồn nhân lực, chừng độ đầu tư sẽ phụ thuộc vào thời đoạn phát triển ngày nay của DN. Về ngành nghề hoạt động, mỗi ngành nghề có mức độ phát triển khác nhau. Trong đó, phải xác định được những ngành nghề nào muốn phát triển trong thời kì 10, 20 hoặc 30 năm tới. Từ đó xác định được những kỹ năng cấp thiết căn bản, những tri thức mà lực lượng lao động và số lượng cần lao cần phải đáp ứng trong những ngành nghề như vậy. Hãy tự hỏi: "Chương trình đào tạo như thế nào sẽ thực thụ có lợi cho công ty?". Xác định huấn luyện cái gì ứng với ai? chẳng thể đào tạo tràn làn vì như thế sẽ không hiệu quả bằng việc nhấn vào khả năng của từng người.
Phải   viên chức  ở đây   xác định rõ ràng rằng chi phí huấn luyện quản trị là một khoản đầu tư không thể thiếu không nên bị cắt giảm kể cả khi công ty đang bị thua lỗ. Đối với những đối tượng có thể đào tạo, bạn cần phải xác định là sẽ bồi bổ tập huấn chu đáo, đừng nên nhớ tiếc khi tạo cho viên chức cơ hội. Tập huấn và giáo dục là tạo cho viên chức thời cơ, là phương thức thế tất để giữ nhân tài ưu tú. Hãy thử nhìn 500 cơ quan mạnh hàng đầu, đội ngũ người tài mà họ có được trên toàn cầu là một đội quân lớn tinh nhuệ, họ không bao giờ keo kiệt trong việc đầu tư bồi dưỡng tập huấn viên chức cả! Bà Angeline Teo - Giám đốc doanh nghiệp tham vấn nguồn nhân công dOz International ở Singapore nói: “Họ như đi vào vòng quanh quẩn, thua lỗ liền cắt giảm đào tạo, cắt giảm xong lại càng thua lỗ hơn và phải cắt giảm tiếp… đúng ra, họ nên hiểu huấn luyện viên chức là một phần chẳng thể thiếu trong chiến lược phát triển chung của đơn vị”
Cách tập huấn như thế nào, thời kì bao lâu, được đơn vị ra sao: Cách đào tạo nên thực dụng chủ nghĩa, hướng đến thực hiện áp dụng không nên sa đà vào lý thuyết suông. Thời gian không nên dài quá, nên doanh nghiệp các khóa ngắn hạn để dễ kiểm soát tình hình và hiệu quả. Công việc công ty phải thật sự trang nghiêm chú tâm vào mục tiêu công việc rút cục, không coi việc dạy và học là cho có.
Chọn lọc   tài liệu   , tìm một không gian, địa điểm ăn nhập cũng là phần quan yếu trước khi đào tạo.
Vai trò của doanh nhân trong quá trình huấn luyện viên chức
Trong quá trình đào tạo quản trị các thương gia nên tuân theo các nguyên tắc như tạo thái độ hăng hái, phát hiện các tầng kỹ năng của nhân viên, khen thưởng để nâng hiệu quả tập huấn lên mức cao nhất.
Cần thiết phải tạo thái độ tích cực cho đối tượng học để việc học đạt kết quả trọn vẹn: Bằng cách nêu lên tầm quan yếu của khóa học đối với công việc, nêu lên những hứa hẹn hẹn mà khóa học sẽ mang tới cho mỗi thành viên sau khóa học. Một số nhân viên có thể cảm thấy việc tập huấn mà họ đang tham gia không tác động gì đến công việc của họ. Do đó, làm cho họ hiểu sự liên hệ ngay giữa việc đào tạo và công việc của họ ngay từ đầu là rất quan yếu. Viên chức sẽ không cảm thấy việc huấn luyện này đang lãng chi phí thời kì vô bổ.
Các chuyên gia về nhân công khuyên doanh gia nên phát hiện và xây dựng những khóa học thích hợp để đáp ứng nhu cầu của từng tầng kỹ năng. Khởi đầu việc dạy viên chức ở mức “không biết mình không có kỹ năng”, tiến đến “biết mình không có kỹ năng”, rồi phát triển lên “biết mình có kỹ năng” và sau hết đạt ngưỡng “không biết mình có kỹ năng”.
Nhớ rằng khen thưởng những người đạt được thành tích tốt trong quá trình huấn luyện là một việc làm cần thiết: Nếu một khóa đào tạo chỉ có chưng bỏ và chê kết quả của học viên mà không chen vào những khen thưởng thì sẽ tạo tình trạng chán nản và mệt mỏi cho học viên. Học viên là những người học hẳn nhiên nhiều khi kết quả không được như người dạy mong muốn nhưng không phải là họ không có điểm nào để được khen thưởng. Không nên bác bỏ bỏ tất cả thành quả học tập của họ vô tình đã tạo nên một màu đen trong họ làm cho họ không nhìn nhận được thế nào là đúng nữa.
Những việc cần làm sau đào tạo
Để việc đào tạo mang đến hiệu quả trọn vẹn và tạo tâm lý im tâm cho bản thân sau huấn luyện các doanh nhân nên dành thời gian nhìn nhận một số điểm sau:
Việc trước tiên sau khi đào tạo xong một khóa học là kiểm tra kết quả. Nếu không có những kết quả có thể kiểm tra được, sẽ không thể xem việc huấn luyện này là gì khác ngoài việc phải bỏ ra phí tổn. Hãy xác định xem bạn đã giành được những ích lợi đầu tư như thế nào. Bạn sẽ gây quỹ cho việc tập huấn trong ngày mai nếu bạn chứng tỏ rằng việc đào tạo lần này mang lại kết quả.
Quantri.Vn
Quy trình   tuyển dụng     viên chức
Mỗi tổ chức người ta có thể áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau. Nhưng nhìn chung tuyển chọn nhân sự thường trải qua các bước sau đây:
1/ thời đoạn chuẩn bị:
Ngoài những chuẩn bị có tính cách vật chất như tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm các công ty cần có những chuẩn bị sau:
-Các văn bản, quy định về   tuyển dụng   (để tránh những rối rắm có tương tác đến luật pháp).
-Cần có bản biểu lộ công việc.
-Xác định tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển.
-Xác định số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng.
-Quyền hạn bổn phận của hội đồng tuyển dụng.
-Thực hành thông tin tuyển dụng.
Thông tin tuyển dụng được xem là có hiệu quả thường bao gồm các thông báo sau:
·Giới thiệu một cách ngắn gọn mang tính lăng xê về công ty.
·Cho biết công việc cần tuyển (những bổn phận chính của công việc).
·Các tiêu chuẩn cần có ở ứng viên.
·Quyền lợi mà người tìm việc được hưởng nếu được tuyển.
·Giấy tờ cần có … và địa chỉ để can hệ.
Thông tin tuyển dụng nên có hạn rốt cục cho việc nộp hồ sơ. Thông báo tuyển dụng được coi như một hình thức giao thiệp đại chúng của tổ chức do vậy cần tạo ra quan tâm với mọi người bằng hình thức đẹp tiêu đề có ấn tượng và cần tuân thủ các quy định của luật pháp về lăng xê tuyển dụng. Mỗi quốc gia có những quy định khác nhau, nhưng nhìn chung luật pháp đều cấm kỵ việc bôi nhọ và phân biệt về nam nữ, tuổi tác, tôn giáo và chủng tộc.
Trong thực tại những phí tổn cho thông tin trên các công cụ thông báo đại chúng rất tốn kém, cho nên các doanh nghiệp thường rất cân nhắc khi thực hiện biện pháp này. Quảng cáo tuyển dụng thường chỉ sử dụng cho các vị trí khó tuyển như:
- Vị trí cao trong tổ chức
- Vị trí đề xuất trình độ, kinh nghiệm ở mức cao
- Vị trí "hút” trên thị trường
Đối tượng tiếp cận mà quảng cáo tuyển dụng hướng đến có thể là: ứng viên đang tìm việc hay ứng viên đã thành đạt. Và dĩ nhiên, khi đối tượng tiếp cận của lăng xê tuyển dụng khác nhau sẽ tác động đến cách thức lăng xê khác nhau. Khi thực hành lăng xê tuyển dụng cần lưu ý:
§Nên sử dụng các phương tiện khác trước khi quảng cáo, chủ động nguồn ứng cử viên.
§Tùy thuộc vào vị trí tuyển dụng mà chọn công cụ quảng cáo phù hợp.
§Xác định kích thước, tần số xuất hiện và số lần quảng cáo trong năm.
§Vị trí lăng xê trên dụng cụ báo chí.
§Thời điểm xuất hiện mẩu quảng cáo.
- Tiếp thu hồ sơ xin việc.
Hồ sơ ứng tuyển ở Việt nam hiện nay thường bao gồm:
Ođơn ứng tuyển.
OBản sơ yếu lý lịch.
OPhiếu khám sức khỏe tổng quát.
OCác văn chứng cớ chỉ (nếu có).
OGiấy chứng nhận thành tích kỷ lục có tương tác đến công tác.
Tổ chức có thể tuyển lựa cách thiết lập mối tiếp xúc trước nhất của mình với ứng cử viên. Các cách tiếp xúc trước hết có thể:
-Tự giới thiệu (hay còn gọi là trực tiếp trình diện)
-Gọi điện thoại
-Gởi sơ yếu lý lịch
Việc lựa chọn xúc tiếp ban sơ như thế nào tùy thuộc loại công việc, khả năng số ứng cử viên tham gia. Tổ chức cần phải tính đến những liên quan của sự chọn lọc đó. Chẳng hạn nếu số lượng ứng viên cho công tác đông tuyển lựa hình thức gọi điện thoại chắc chắn sẽ làm cho điện thoại bị nghẽn mạch.
Các công tác này thường được thực hiện trong thời đoạn tuyển tuyển mộ viên chức.
2/ Nghiên cứu và phân loại hồ sơ:
Mục đích của sơ tuyển là nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng các yêu cầu cơ bản nhất của công việc. Khâu này sẽ đặc biệt quan trọng một khi có một số lượng lớn các người tìm việc dự tuyển.
Chúng ta cũng hiểu rằng nếu số lượng người tìm việc bằng hoặc ít hơn số số chức danh cần tuyển thì sẽ chẳng thể có sự tuyển chọn. Để có thể thực hành tuyển chọn cần phải có nhiều người tìm việc. Muốn vậy doanh nghiệp cần có một ngân hàng các người tìm việc. Nhưng số lượng người tìm việc quá lớn so với đề xuất sẽ tốn kém thời kì và tài chính và như vậy sẽ không đem lại hiệu quả cao trong tuyển dụng. Doanh nghiệp nên xác định một tỷ số cần cho tuyển chọn ứng viên. Tỷ số có thể là 1/3 hay 1/5, tùy thuộc vào: cấp bậc của chức danh (lãnh đạo hay nghiệp vu ), tầm quan yếu chiến lược của chức danh. Ở bước này Hội đồng tuyển dụng sẽ coi xét, nghiên cứu và phân loại giấy tờ. Các hồ sơ sẽ được xem xét nhiều khía cạnh như: các văn bằng, tính hợp thức của văn bằng, tính rõ ràng của lý lịch, chữ viết,văn phong và các khía cạnh tương tác khác.
Đối với các vị trí công tác quan trọng và chuyên viên, các bản lý lịch phải được trình bàyvà viết một cách rõ ràng mạch lạc, cung cấp thông tin đầy đủ về các công tác của người tìm việc đến thời điểm ngày nay.
Bản sơ yếu lý lịch là hữu ích nhưng không thể hiện tất cả các thông tin cấp thiết. Một mẫu giấy tờ xin việc yêu cầu ứng cử viên cung cấp các thông báo tương tác đến các nhu cầu của đơn vị. Mẫu này phải dễ điền và có thể ứng dụng cho hầu hết các vị trí trong công ty. Mẫu này phải phù hợp với các quy định của quốc gia về nguyên tắc bảo đảm thông tin đời tư và chỉ yêu cầu thông báo ảnh hưởng trực tiếp đến việc làm trong đơn vị.
Một đơn xin việc thường bao gồm các nội dung sau đây:
·Thông báo về cá nhân: Họ tên, tháng ngày năm sinh, thị hiếu, tình trạng hôn nhân, quê quán, địa chỉ và số điện thoại.
·Mục tiêu nghề nghiệp: Nêu rõ định hướng nghề nghiệp ngắn hạn và dài hạn của bạn trong mai sau, sự phấn đấu thế nào trong công tác và nếu được tuyển dụng bạn phải làm như thế nào để nâng cao hiệu quả làm việc.
·Tiểu truyện về quá trình học vấn và   tập huấn   : Nêu rõ quá trình học tập của bạn bao gồm các nghành nghề, thời gian, trường huấn luyện, bằng cấp đạt được, năm chấm dứt .
·Kinh nghiệm làm việc: Nêu rõ thời kì công tác, tên doanh nghiệp, địa chỉ liên hệ, chức vụ đã nắm giữ… (Nếu từ 2 công ty trở lên thì nêu công ty gần nhất trước và các tổ chức cũ sau – tức thị ngược thời gian)
·Các kỹ năng: Nêu rõ các kỹ năng bạn có. Thí dụ như : khả năng đánh máy, trình độ ngoại ngữ, khả năng giao tế, năng khiếu nghệ thuật …
Các nhà phỏng vấn khuyên những điều cần tránh khi viết đơn ứng tuyển:
-Không phóng đại quá sự thực về khả năng và kinh nghiệm nhằm tạo ấn tượng.
-Không nói xấu về công ty cũ hoặc lãnh đạo cũ (vì điều này làm cho người phỏng vấn không có ấn tượng tốt về bạn).
-Không nên kể lể dài dòng mà nên hội tụ vào các vấn đề ăn nhập với những gì mà nhà phỏng vấn mong chờ cho chức danh cần tuyển.
Đơn ứng tuyển cần được trình bày khúc chiết, rõ ràng, sạch sẽ, không tẩy xóa không sai lỗi chính tả, dùng từ ngữ ăn nhập. Điều đó sẽ gây cảm tình và nhận xét tốt nơi nhà tuyển dụng về tính cẩn thận, sự nghiêm chỉnh của bạn.
Khi xem xét lý lịch, đơn ứng tuyển hãy tìm những điểm không rõ ràng hay không nhất quán để tìm hiểu kỹ hơn .Những điểm cần coi xét là:
- Lịch sử làm việc không rõ ràng: tức thị không có thông tin tham khảo về doanh nghiệp và thời kì làm việc trước đây.Một bản lý lịch tốt là bản nêu rõ lịch sử làm việc theo thứ tự thời gian có nêu rõ tháng ngày năm khởi đầu/ ngày kết thúc.
- Các khoảng trống lớn trong công việc: Trong giai đoạn nào đó ứng cử viên có thời kì không làm việc kéo dài cho thấy ứng cử viên có vấn đề. Vấn đề thỉnh thoảng cũng đơn giản, họ nghỉ để sinh con hay chăm chút đích mẫu. Nhưng cũng có thể họ đã gặp những rắc rối nào đó mà không muốn khai trong lý lịch.
- Thay đổi nơi làm việc liên tục: đổi thay nhiều nơi làm việc trong thời gian ngắn (mà ta quen gọi là làm việc theo kiểu " nhảy đầm cóc”) , có thể đặt ra nhiều câu hỏi cần tìm hiểu. Có thể nghi ngờ về lòng trung thành của người tìm việc.
-Thay đổi liên tiếp định hướng nghề nghiệp: Điều này cho thấy người tìm việc là người thiếu định hướng, thiếu tính kiên định và các mục đích không rõ ràng. Việc thay đổi liên tục là hiện tượng phổ biến đối với các ứng viên trẻ tuổi đang   kiếm tìm   việc và đối với nhân công bị nghỉ việc trong một ngành đang suy yếu.
-Bản lý lịch cẩu thả : Các bản lý lịch có nhiều lỗi chính tả , lỗi đánh máy hay tẩy xóa lung tung cho thấy ứng viên là người thiếu quan hoài đến chi tiết do đó có thể sẽ làm việc không hiệu quả .
-Giấy tờ không có đơn ứng tuyển đính kèm: Trong giấy tờ xin việc nhất khoát phải có đơn ứng tuyển đính kèm. Đơn ứng tuyển trong đó ứng viên cần giới thiệu ngắn gọn về mình, vị trí mà ứng cử viên muốn dự tuyển nguyện vọng và một số điểm nổi trội tác động đến công tác ứng tuyển.
-Hình ảnh y chang: Đó là bản lý lịch gần như hoàn toàn trùng khớp với mẫu lăng xê của công tysẽ khiến ta nghĩ rằng đã tìm ra được ứng viên lý tưởng cho công tác. Có thể người tìm việc đang tìm cách đánh lừa nhà phỏng vấn.
Nghiên cứu lý lịch và đơn ứng tuyển so sánh với bản Tiêu chuẩn công việc để đảm bảo ứng cử viên đáp ứng các yêu cầu tối thiểu. Tức thị giúp ta loại bỏ các ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu.
Giấy tờ sẽ được phân chia làm 3 loại:
-Giấy tờ loại bỏ ngay (Không đáp ứng được các tiêu chuẩn quan yếu, không rõ về các thông báo).
-Giấy tờ còn nghi ngờ.
-Giấy tờ trợ thì chấp nhận.
Sau khi phân loại các hồ sơ còn nghi ngờ và giấy tờ trợ thời ưng ý sẽ được mời để tham gia thời đoạn kế tiếp.
3/ Phỏng vấn sơ bộ:
Phỏng vấn là quá trình trao đổi thông báo hai chiều giữa ứng viên và người phỏng vấn với mục đích là tìm ứng viên ăn nhập với vị trí cần tuyển.
Phỏng vấn sơ bộ là lần tiếp xúc chính thức trước tiên của ứng cử viên với cơ quan, thành ra tâm trạng của ứng cử viên thường rất lo âu. Do đó ngay ở lần xúc tiếp này đơn vị cần đảm bảo tạo ra một bầu không khí thoải mái, thân thiện nhằm tạo sự an tâm, tự tín và sự thiện cảm nơi ứng cử viên. Ngay cả khi họ không được tiếp thụ thì hình ảnh của đơn vị cũng cần phải tạo ra ấn tượng tốt đẹp với họ. Hãy lựa chọn văn phòng nơi tiếp ứng cử viên lịch sự, yên tĩnh nhưng cũng không quá nghiêm chỉnh (vì có thể tạo sự bao tay lo sợ nơi ứng cử viên).
Phỏng vấn viên phải là những người vui vẻ tâm tính cởi mở, luôn bộc lộ sự thiện ý, có sự hiểu biết tổng quát về đơn vị, có khả năng giao du tốt.
Mục đích của phỏng vấn sơ bộ:
OYêu cầu người tìm việc điền những dự liệu còn thiếu vào hồ sơ ứng tuyển
OCung cấp một số thông báo cơ bản về đơn vị cho ứng viên
OCung cấp các thông báo tương tác đến công tác , điều kiện làm việc để ứng viên tự kiểm tra khả năng, tình cảnh của mình nhằm xác định thêm quyết tâm xin việc hay tự tháo lui nếu thấy không ăn nhập .
OTìm hiểu những thông tin cơ bản về ứng cử viên để đánh giá những tiềm năng của ứng viên
OGặp gỡ trực tiếp, nhằm kiểm tra hình dạng tướng mạo ứng cử viên.
Phỏng vấn trực diện là một thời cơ cho tổ chức và ứng cử viên tìm hiểu một tẹo về nhau. Đối với phỏng vấn viên thì phỏng vấn như là một quá trình dự đoán. Các dự đoán mà họ quan tâm đó là:
-Tiềm năng của người tìm việc: tri thức và kỹ năng của họ ở chừng độ nào (nghĩa là cái mà người đó có?) và thái độ của họ (nghĩa là họ là người như thế nào?)
-Điều mà người đó sẽ làm (hay nói khác đi là phải đoán trước hiệu quả mà người đó có thể đạt được).
-Có khả năng cộng tác với những người khác trong đơn vị hay không?
Cố nhiên ở mỗi vị trí công việc khác nhau những đề xuất với các chừng độ khác nhau. Nên những phỏng vấn có kinh nghiệm luôn xác định rõ mức mong muốn đòi hỏi với ứng cử viên cho những công tác khác nhau. Tri thức và kinh nghiệm của người phỏng vấn sẽ quyết định đến chất lượng dự đoán về ứng viên.
Sự thành công của người tìm việc phụ thuộc nhiều vào những ấn tượng ban sơ. Để tạo ra những ấn tượng đem lại sự thiện cảm cho phỏng vấn viên, người tìm việc nên có thái độ thân thiện cởi mở, và tôn trọng. Ứng cử viên nên ăn mặc thích hợp cho cuộc phỏng vấn và hãy nhớ phải đến đúng giờ. Cố gắng tìm hiểu nhiều về công ty, về vị trí mà mình ứng tuyển. Sự quan tâm của bạn về những vấn đề của công ty, nhất là những vấn đề hướng đến sự phát triển cho doanh nghiệp luôn tạo ra những tình cảm cho phỏng vấn viên. Như vậy rõ ràng rằng sự quan tâm đến ích lợi của cá nhân là cấp thiết song một sự quá mức sẽ là ác cảm dành cho bạn. Bởi vậy bạn nên tìm hiểu trước về mức   lương   trả cho công tác bạn xin việc trước khi quyết định có tham dự phỏng vấn hay không. Trong phỏng vấn bạn không nên quá thụ động, chỉ giải đáp mà không đưa ra những câu hỏi hay diễn tả những ý kiến của mình. Những câu hỏi diễn đạt sự quan hoài đến sự phát triển của doanh nghiệp sẽ giúp bạn lấy điểm ở các phỏng vấn viên.
4/ Trắc nghiệm:
Các nguyên tắc căn bản của một hệ thống tuyển chọn tốt là:
·Độ tin cậy: Sự nhất quán về tiêu chuẩn kiểm tra giữa những thời khắc và người đánh giá khác nhau. (Để cho ra kết quả ít có sự lệch lạc nhất có thể được).
·Gía trị chính xác (mức độ ăn nhập): chừng độ mà các điểm từ việc kiểm tra hay phỏng vấn tương ứng với kết quả thực hiện công việc thực tế. Tức thị kiểm tra thật sự cái ta cần kiểm tra – chuẩn xác của sự tiên đoán.
Gía trị xác thực (hay là chừng độ ăn nhập) còn được hiểu là mức độ tương ứng của những điểm số trong bài đánh giá hoặc một cuộc phỏng vấn với kết quả công việc thực tại . Một số người có thể đạt điểm số rất cao trong bài đánh giá tiếng Anh, nhưng điểm số này có thể không có tác dụng gì trong công việc sau này nếu người đó không hề sử dụng tiếng Anh trong công việc.
Chưa có những nghiên cứu cụ thể về chừng độ ăn nhập của các kỹ thuật trong tuyển chọn mà các doanh nghiệp Việt nam ứng dụng để tìm xem những phương pháp tuyển chọn nào có độ phù hợp cao hơn. Bên cạnh đó trên khuôn khổ chung , nghiên cứu chỉ ra rằng kinh nghiệm làm việc , kỹ năng giao du cá nhân , và trình độ học vấn có thể báo trước hiệu suất làm việc làm việc tương đối xác thực .
Mục đích của trắc nghiệm:
ØTiên đoán về khả năng của ứng cử viên.
ØKhám phá những khả năng đặc biệt của ứng cử viên, mà đôi khi ứng cử viên cũng không hề hay biết nhằm đào tạo phát triển các tài năng đó.
ØGiúp tìm hiểu những đặc tính về cá tính của người tìm việc để quản lý, doanh nghiệp và bố trí công tác ăn nhập.
Các yêu cầu của bài trắc nghiệm:
Thực chất là các bài đánh giá trắc nghiệm phải đáp ứng được 2 nguyên tắc cơ bản của hệ thống tuyển chọn tốt. Một cách cụ thể hơn đó là:
+ Đề xuất về tính tin cậy: Bài kiểm tra gọi là có độ tin cậy khi người thực hành có xu hướng đạt được cùng một số điểm khi thực hành lại một bài kiểm tra, trắc nghiệm tương đương .
+ Đề xuất về Gía trị chuẩn xác: Có 2 cách miêu tả
-Gía trị tiêu chuẩn: diễn đạt ở cơ sở có thể chứng minh rằng kết quả "điểm số” của bài trắc nghiệm liên can chặt chẽ đến khả năng thực hiện công việc .
-Gía trị nội dung: Các bài đánh giá có giá trị nội dung là các bài đánh giá bản tính là một đoạn, một phần công tác hay kỹ năng thực hiện công tác cấp thiết. Tỉ dụ: bài kiểm tra đánh máy vận dụng để tuyển nhân sự đánh máy.
Bên cạnh đó , nhiều người cho rằng mặc dầu trắc nghiệm đã được áp dụng hơn 100 năm nay , nhưng cho đến nay vẫn chưa có loại trắc nghiệm nào hay phương pháp trắc nghiệm nào đạt ở mức hoàn hảo . Do vậy, trắc nghiệm chỉ có giá trị tương đối mà thôi.
Các loại trắc nghiệm trong tuyển chọn nhân sự:
OTrắc nghiệm tri thức tổng quát của ứng viên
OTrắc nghiệm tâm lý ứng viên
OTrắc nghiệm độ thông minh của người tìm việc
OTrắc nghiệm cá tính
OTrắc nghiệm năng lực chuyên môn
OTrắc nghiệm năng khiếu
Ngoại giả còn có những trắc nghiệm khác như: trắc nghiệm cơ bắp, chừng độ chú ý, trắc nghiệm sự khéo léo …
A) Trắc nghiệm tri thức tổng quát:
Mục tiêu của trắc nghiệm này là tìm hiểu xem trình độ hiểu biết tổng quát của ứng viên đạt ở mức độ nào. Trắc nghiệm này đánh giá kiến thức ứng cử viên trên nhiều lĩnh vực như: toán học, văn chương, lịch sử, triết học, địa lý, nghệ thuật, thể dục thể thao … Trắc nghiệm này thường được dùng để tuyển chọn các người tìm việc vào cấp quản lý hay các vị trí đòi hòi có sự hiểu biết rộng.
B) Trắc nghiệm tâm lý người tìm việc:
Đây là loại trắc nghiệm quan trọng nhằm xác định những đặc tính về tâm lý của ứng cử viên như: xu hướng tình cảm, ý chí, nghị lực, tính trung thực, sự dối trá, tính bạo động, sự yếu đuối, tính hay tranh chấp, lòng khoan thứ, tính độ lượng … Điều này đặc biệt quan yếu trong công việc tuyển chọn, bố trí, thuyên chuyển. (Thuyên chuyển gồm có: thuyên chuyển sinh sản, thuyên chuyển nhằm giảm sự đơn điệu trong công việc, thuyên chuyển do nhân viên không thích ứng được với môi trường tâm lý hiện tại và thuyên chuyển do hậu quả của những sai trái trong bố trí).
Những đặc lót dạ lý của cá nhân có khi bị đổi thay khi chịu ảnh hưởng của môi trường tập thể. Thành thử, để đạt độ chính xác cần thiết, sau khi cơ quan trắc nghiệm cá nhân ta có thể sắp đặt những người có đặc tính tâm lý tương tự vào một nhóm và doanh nghiệp kỳ trắc nghiệm lần thứ hai gọi là trắc nghiệm nhóm. Dĩ nhiên, kết quả chỉ được coi là đáng tin cậy khi mà kết quả của trắc nghiệm cá nhân không sai lệch nhiều so với kết quả trắc nghiệm nhóm.
Trắc nghiệm tâm lý có thể thực hành bằng các phương pháp sau:
- Phương pháp bút vấn trắc nghiệm: người ta đưa ra những câu hỏi mâu thuẫn nhau hoặc có can dự với nhau và trong một giờ đề xuất ứng cử viên phải trả lời hết các câu hỏi. Các câu hỏi xoay quanh co các vấn đề về tâm lý với những liên can kiểm chứng lẫn nhau giúp các trắc nghiệm viên có điều kiện đánh giá mức độ chân thực của câu trả lời.
- Phương pháp khẩu vấn trắc nghiệm: thực chất đây cũng là một hình thức phỏng vấn, với những câu hỏi như ở bút vấn. Cách thức này cho phép ta có thể đánh giá được phần nào tính cách của ứng cử viên một cách trực tiếp. Bên cạnh đó điều này sẽ khó khăn hơn và phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của người đánh giá.
- Cách thức đánh giá qua hình vẽ, màu sắc và các công cụ có liên can: người ta đưa ra các hình vẽ và đề nghị ứng viên cảm nhận, đánh giá và dựa vào đó trắc nghiệm viên sẽ đánh giá . Sở thích hay sự yêu thích màu sắc của mỗi người cũng có thể đề đạt xu hướng tình cảm của mỗi cá nhân. Ngày nay người ta còn dùng các thiết bị đương đại như máy chống nói láo hoặc máy tính với các phần mềm chuyên đánh giá tâm lý để kiểm tra con người. Tuy nhiên cần phải hiểu rằng kiểm tra về con người dù có hiện đại đến đâu cũng không thể đảm bảo sự chính xác hoàn toàn. Thành thử ông bà ta có câu: "Dò sông dò bể dễ dò, nào ai lấy thước mà đo lòng người”.
C) Trắc nghiệm về mức độ sáng ý của ứng viên:
Đây là loại trắc nghiệm thường được sử dụng trong tuyển chọn nhân viên và trong các chương trình giáo dục, huấn luyện.
Mục đích của loại trắc nghiệm này là tìm hiểu khả năng suy luận óc phán đoán trình độ nói chung vấn đề của ứng cử viên đạt ở mức độ nào. Loại trắc nghiệm này cốt yếu được thực hành với trẻ mỏ, thanh thiếu niên.
Định nghĩa về sự sáng dạ cũng có nhiều ý kiến khác nhau. Thông minh được hiểu là năng lực nhận thức, thấu hiểu, và khả năng thích nghi với tình cảnh mới của một sinh vật.
Để đánh giá sự sáng ý của con người, người ta xây dựng các bài trắc nghiệm thúc đẩy đến các lĩnh vực khác nhau như toán học, logic học, hình vẽ… cho các nhóm tuổi khác nhau. Dựa vào kết quả đạt được của mỗi cá nhân người ta đối chiếu với bảng kết quả về chỉ số trí óc để biết mức độ sáng ý của họ ở mức độ nào.
Chỉ số trí não IQ (Intelligence Questions) được phân loại như sau:
IQ từ 90 – 110 là thông thường
IQ từ 110 – 120 là sáng ý
IQ từ 120 _ 130 là rất sáng ý
IQ từ 130 – 140 là thần đồng , lỗi lạc
------------------------------------------------
IQ từ 80 – 90 kém
IQ từ 70 – 80 ngu
IQ từ 60 – 70 si
IQ từ 50 – 60 đần
IQ từ 40 – 50 độn
Các trắc nghiệm trí sáng dạ thường bị phê bình và cho đến nay vẫn còn nhiều quan điểm phản bác vì nhiều lý do mà đây là hai lập luận thường được nêu ra nhất:
-Vì như vậy là ưng ý trên nguyên tắc những dị biệt cá nhân: người ta không đồng đẳng về trí sáng dạ.
-Vì trí thông được đo lường bởi các bảng trắc nghiệm chỉ là loại trí sáng ý được khái niệm bởi các trắc nghiệm đó. Còn rất nhiều góc cạnh của trí sáng dạ mà các bảng trắc nghiệm không đo lường được hoặc chẳng thể nào đo lường chuẩn xác
Thực vậy, theo tình trạng hiện thời của tri thức, còn rất nhiều khó khăn để phân biệt phần nào là thuộc về di truyền, phần nào thuộc về môi trường; chưa thể xác định được những bất bình đẳng do cơ sở sinh vật học hay phụ thuộc vào những liên quan của môi trường văn hóa. Tức là khó xác định được cá nhân đó sáng ý là do bản thân họ hay được sống trong môi trường văn hóa cao.
Đúng là trí sáng dạ được đo lường bởi các bảng trắc nghiệm vẫn chưa thể bao hàm tất cả các khía cạnh của trí não, còn chưa đánh giá đúng mức sự quan trọng của những yếu tố tâm lývà xã hội.
Tuy thế, các bảng trắc nghiệm vẫn là một dụng cụ đắc lực, khách quan để thẩm định trí óc của cá nhân.
Khi đánh giá trí óc của con người các nhà khoa học cho rằng phải chú ý đến cả 3 nhân tố: đó là độ nhanh, sâu và rộng.
Thông minh có thể là một cơ hữu quan trọng giúp cho sự phát triển của cá nhân, nhưng chưa thể là sự quyết định cho sự thành công.
Thuật ngữ trí sáng ý cảm xúc EQ (motional intelligence) do Peter Salovey – Đại học Yale và John Mayer – Đại học New Hampshire, Mỹ đưa ra năm 1990 nhằm trình bày những phẩm chất như hiểu xúc cảm bản thân, đồng cảm với xúc cảm của người khác và điều chỉnh cảm xúc để cải thiện cuộc sống. Ý tưởng căn bản EQ là con tim quan trọng hơn khối óc. Trong thực tế cho thấy, sự láu tôm láu cá cũng đề đạt góc cạnh của sự sáng dạ nhưng chẳng thể đem lại sự thiện cảm để giúp đến sự thành công .Ở đây cần phải khẳng định rằng chỉ số xúc cảm EQ hoàn toàn không đối nghịch mà bổ sung cho chỉ số sáng dạ IQ. Nói cách khác, cảm xúc và lý trí là 2 mặt của một vấn đề, chúng gắn kết chặt chẽ với nhau: trí thông minh không chỉ đo bằng IQ mà còn (và cốt tử) bằng EQ. Hiện người ta cho rằng IQ quyết định 20% sự thành công, còn lại là các nhân tố khác, từ đẳng cấp xă hội cho đến sự may mắn.
D)Trắc nghiệm cá tính
Mục tiêu của trắc nghiệm này là tìm hiểu những đặc điểm về cá tính của ứng viên như: tính nóng nảy hay điềm tĩnh , chân thực hay giả trá , năng động hay tiêu cực …
Theo các nhà khoa học cá tính của con người phụ thuộc vào các nhân tố sau:
-Bẩm sinh
- Môi trường sống (như khung cảnh gia đình, học đường, xă hội, bạn bè, thầy cô giáo …) đây là nhân tố quan yếu quyết định ảnh hưởng đến việc hình thành tính cách của cá nhân.
Nghiên cứu đầu tiên chỉ ra 17.953 đặc tính miêu tả tính cách, song điều này làm cho việc nghiên cứu tính cách trở nên quá ư phức tạp vì có quá nhiều đặc tính phải quan hoài. Sau đó, các nghiên cứu cố gắng nhóm và rút gọn bằng cách chỉ ra 16 đặc tính cốt yếu của tính cách như sau:
1. Kín đáo - Cởi mở 2. Kém sáng dạ hơn - sáng dạ hơn
3. Bị chi phối bởi cảm giác - Ôn định 4. Dễ phục tùng - thống trị
5. Nghiêm trọng - Vui vẻ , cởi mở 6. Thực dụng chủ nghĩa - tận tâm
7. Rụt rè , nhút nhát - giả mạo hiểm 8. Cứng rắn - nhạy cảm
9. Thực thà - Đa nghi, lấp lửng 10. Thực tại - mộng mơ
11. Thẳng thắn - Khôn ngoan , sắc sảo 12.Tự tín - Tri giác , trực quan
13. Hủ lậu - Thực nghiệm 14.Phụ thuộc vào nhóm - Độc lập , tự chủ
15. Không biết kiểm soát - Biết kiểm soát 16. Thoải mái - găng
E)Trắc nghiệm năng lực chuyên môn
Trắc nghiệm này người ta có thể yêu cầu người tìm việc thực hiện ngay một phần trong công việc mà họ sẽ phụ trách sau này nếu được tuyển. Hoặc cũng có thể những khả năng cần có cho công tác như: tài hùng biện đối với luật sư hay chính khách, trí nhớ tốt với những người trực tổng đài …
Năng lực chuyên môn là rất cấp thiết nhưng chưa đủ. Các tổ chức của Mỹ cho rằng cần cả những kỹ năng đằng sau tri thức chuyên môn để có thể trở nên người làm việc có hiệu quả.
ĐẰNG SAU tri thức CHUYÊN MÔN
-Các kỹ năng cơ bản: đọc, viết, tính toán .
-Kỹ năng truyền đạt: nói, nghe, diễn đạt.
-Kỹ năng thích nghi: giải quyết vấn đề, tư duy sáng tạo.
-Những kỹ năng phát triển: sự tự trọng, cổ vũ, đề ra mục tiêu, và hoạch định sự nghiệp.
-Kỹ năng hiệu quả nhóm : quan hệ đồng nghiệp, làm việc theo đội, thương thảo
-Kỹ năng tương tác: hiểu biết về văn hóa công ty, san sẻ vai trò lãnh đạo.
F)Trắc nghiệm năng khiếu
Trắc nghiệm loại này giúp ta phát hiện được những người tìm việc có những năng khiếu đặc biệt. Năng khiếu là những khả năng vượt trội mang tính bẩm sinh.
ĐẶC TÍNH CỦA NGƯỜI VƯỢT TRỘI
1.Chìm đắm trong tư duy
2.Chấp nhận , chịu đựng được những lầm lỗi
3.Yêu thích công việc của mình
4.Có mục tiêu rõ ràng
5.Thích thú , thưởng ngoạn công việc của mình
6.Cảm thấy thoải mái khi mình là thiểu số
7.Là người khác biệt
8.Không hoàn hảo
9.Cảm giác về sứ mệnh , và
10.Dũng mãnh trong sáng tạo.
5/ Phỏng vấn sâu:
Phỏng vấn sâu cho ta tìm hiểu những góc cạnh cá nhân mà các loại hồ sơ giấy tờ, các chứng chỉ tốt nghiệp hay các bài kiểm tra trắc nghiệm không thực hiện được hoặc biểu lộ một cách không rõ ràng, thí dụ như cách cư xử, tướng giả mạo …
+ Mục đích của phỏng vấn:
·Tìm hiểu về tri thức, trình độ, kỹ năng và năng lực của ứng cử viên cũng như xác nhận lại mức độ kết quả công việc mà người tìm việc đạt được trước đây. Nghĩa là tìm hiểu xem người tìm việc có đích thực đầy đủ khả năng và năng lực để đảm trách công tác sau này hay không.
·Kiểm tra liệu ứng viên có đặc điểm cá tính cần thiết để phụ trách tốt vị trí cần tuyển hay không và để kiểm tra độ chín chắn và tính liêm chính của họ.
·Xác định các ước vọng nghề nghiệp , các mục đích trước mắt và dài hạn các khả năng thăng tiến của người tìm việc
·Đánh giá sắc thái bên ngoài của người tìm việc như : tướng giả mạo , dáng vóc , cách ăn mặc , khoa ăn nói , cách cư xử …
·Đây là dịp tốt để người tìm việc lẫn cấp chỉ huy trong mai sau có dịp gặp gỡ nhau hiểu biết nhau hơn.
Như vậy phỏng vấn nhằm tìm kiếm những gì mà người tìm việc "có thể làm” trong ngày nay và "sẽ làm” trong ngày mai.
OCác nguyên tố "có thể làm” cần xem xét ở người tìm việc:
-Tướng mạo, cách cư xử
-Khả năng sẵn sàng làm việc
-Trình độ học vấn
-Trí thông minh
-Kinh nghiệm trong lĩnh vực đang xem xét
-Tri thức về sản phẩm về thị trường
-Điều kiện về thể lực , sức khỏe
OCác nhân tố "sẽ làm” cần xem xét ở ứng viên:
-Đặc điểm tiêu biểu : các lề thói cơ bản
-Tính ổn định : duy trì lâu dài công tác và thị hiếu
-Bản sắc: mức thành thật của tinh thần sẵn sàng làm việc; lời nói đi đôi với việc làm.
-Tính kiên định : đã bắt tay là quyết hoàn tất
-Khả năng thích nghi: có khả năng thích ứng và hòa nhập với mọi người
-Sự trung thành: một lòng với lãnh đạo doanh nghiệp
-Tính tự lực: khả năng đứng trên đôi chân của mình, tự quyết định cho mình.
+ Các hình thức phỏng vấn
Xét ở giác độ cách thức đơn vị ta còn có các dạng phỏng vấn sau:
-Phỏng vấn hội đồng (nhóm phỏng vấn): ứng cử viên phải đối đầu cùng lúc với nhiều phỏng vấn viên và phải giải đáp tất cả các câu hỏi của họ. Phỏng vấn loại này sẽ giúp kiểm tra người tìm việc một cách chính xác hơn, bởi các câu hỏi sẽ sắc sảo hơn, đánh giá ở nhiều giác độ hơn. Ngoài ra dạng phỏng vấn này sẽ làm cho người tìm việc bị căng thẳng về tâm lý hơn.
-Phỏng vấn nhóm: Dạng phỏng vấn này một nhóm các ứng viên cùng lúc tham dự trả lời, tranh luận các vấn đề được phỏng vấn viên đưa ra. Phỏng vấn viên chính yếu đóng vai trò quan sát, dẫn dắt gợi ý và chỉ can thiệp khi cần thiết. Dạng phỏng vấn này giúp cho phỏng vấn viên có điều kiện kiểm tra người tìm việc một cách toàn diện hơn; từ trình độ hiểu biết, khả năng trình bày trước đám đông, khả năng thuyết phục người khác đến thái độ, cư xử với đối tác …Qua đó cũng cho phép phỏng vấn viên có thể so sánh xem ai là người xuất sắc hơn. Song song giúp kiểm chứng lại những kiểm tra người tìm việc trong lần phỏng vấn cá nhân.
+ Các bước phỏng vấn: Qúa trình phỏng vấn thực hành theo 5 bước sau:
Bước 1: Đặt kế hoạch phỏng vấn:
-Nghiên cứu giấy tờ cá nhân, coi xét đơn ứng tuyển, tìm hiểu sơ bộ về ứng cử viên qua hồ sơ ứng cử viên hãy chú ý đến các điểm nghi ngờ, các điểm hay, điểm yếu của ứng viên.
-Nghiên cứu bản trình bày công tác và bản tiêu chuẩn công tác để xác định mẫu nhân sự lý tưởng cho công tác.
-Tìm địa điểm phỏng vấn phù hợp.
Bước 2: Thiết lập quan hệ với người tìm việc:
Phỏng vấn viên nên dành ít phút ban sơ để làm quen thói thiện với ứng cử viên, nhằm tạo ra không khí thoải mái giúp ứng cử viên bình tĩnh khi trả lời.
Bước 3: Đặt câu hỏi
Đây là bước quan yếu nhất của quá trình phỏng vấn, quyết định lớn đến thành công của quá trình tuyển nhân viên.
Có nhiều cách đặt câu hỏi và hỏi theo nhiều nội dung khác nhau.Để đặt câu hỏi có hiệu quả cần lưu ý:
-Tránh đặt các câu hỏi để chỉ giải đáp "có” hoặc "không”.
-Không đặt các câu hỏi "gợi ý” cho người tìm việc.
-Không biểu thị sự hài lòng hay không hài lòng khi ứng viên giải đáp.
-Không tra hỏi , chất vấn ứng viên như đối với tù đọng binh , không tỏ vẻ khó chịu
-Không đặt các câu hỏi đi sâu vào đời tư của cá nhân
-Không kéo dài cuộc phỏng vấn bằng những câu chuyện dài dòng về cá nhân mình
-Hãy chuyên chú lắng tai và khuyến khích người tìm việc mạnh dạn giải đáp
-Tạo thời cơ cho ứng viên đặt ra những câu hỏi
Trong thực tế, có trường hợp phỏng vấn viên có trình độ và kiến thức tổng quát kém hơn ứng viên nên những câu hỏi đặt ra quá dở làm cho ứng viên chán nản thậm chí từ bỏ ý định ứng tuyển. Trái lại khi phỏng vấn viên là người có trình độ quá cao những câu hỏi đặt ra lại quá khó sẽ làm cho người tìm việc lúng túng thiếu tự tin.
Bước 4: chấm dứt phỏng vấn
Trước khi phỏng vấn nên dành ít phút để giải đáp các câu hỏi của ứng viên. Bởi trong thực tại người tìm việc đến tham gia phỏng vấn không chỉ là để trả lời mà còn đến để tìm hiểu những vấn đề mà họ quan tâm như điều kiện làm việc, các cơ hội.
Cố gắng kết thúc phỏng vấn bằng mhững nhận xét tích cực, ngay cả khi không thực thụ vừa lòng cũng phải khéo léo, xã giao. Hãy cám ơn họ đã đến tham gia phỏng vấn và phải báo cho họ biết bao giờ ra quyết định.
Bước 5: coi xét lại phỏng vấn
Ngay khi người tìm việc rời khỏi phòng phỏng vấn cần xem xét lại các nhận xét của mình về người tìm việc. Điền các thông báo vào phiếu kiểm tra ứng cử viên. Xem xét các vấn đề để hạn chế tối đa các lỗi trong phỏng vấn.
6/ Khám sức khỏe và thẩm tra :
Các người tìm việc cho dù có đầy đủ các yếu tố như sự thông minh, năng động, có tư cách đạo đức … nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo thì cũng không thể tuyển được. Thông thường trong hồ sơ xin việc cũng thường có yêu cầu nộp bản khám sức khỏe tổng quát. Tuy nhiên đây là khám sức khỏe mang tính chuyên môn nên có những đề nghị riêng để thực hiện công việc tốt hơn. Do đó cần phải cho bác sĩ biết công tác mà ứng cử viên sẽ đảm nhận sau này để bác bỏ sĩ chú trọng đến nhân tố nào của sức khỏe.
Các nhà khoa học cho rằng có 4 nguyên tố chính yếu thúc đẩy đến sức khỏe của con người bao gồm:
-Chế độ dinh dưỡng (mức tác động khoảng 32% )
-Nhân tố di truyền ( mức liên quan 23% )
-Thể dục thể thao ( mức thúc đẩy 20% )
-Các nhân tố về xã hội (mức tương tác là 10% )
Người Việt nam thuộc loại thấp bé nhẹ cân. Theo số liệu gần đây, chiều cao nhàng nhàng của nam Việt nam là 162,3 cm và nặng nhàng nhàng 52 kg . Nữ Việt nam có chiều cao trung bình là 152,8cm và nặng trung bình khoảng 46kg.
Việc thẩm tra có thể được tiến hành ở tổ chức trước đây người tìm việc đã từng làm việc hoặc trường học mà họ đã từng theo học; cũng có thể tìm hiểu về họ tại địa phương họ sinh sống hoặc duyệt bạn bè của họ.
7/ Quyết định tuyển dụng và hội nhập:
Trước khi có quyết định rốt cục công ty nên thẩm tra lại các vấn đề liên quan đến tư cách, trình độ học vấn , kinh nghiệm làm việc v. V của một số ứng viên . Cơ quan tuyển dụng có thể viết thư, gọi điện thoại hoặc đến gặp trực tiếp doanh nghiệp cũ, chính quyền địa phương , trường học cũ , bạn bè láng giềng … của ứng cử viên . Công việc thẩm tra có thể thực hành ngay sau khi giai đoạn nghiên cứu hồ sơ, nhưng như vậy có thể sẽ làm cho khối lượng thẩm tra lớn hoặc có thể liên quan chi phối đến những đánh giá sau này.
Tổ chức cũng cần làm bản tổng kết về số điểm của các ứng viên qua các thời đoạn làm cơ sở cho các quyết định chung cuộc. Sau đây là một ví dụ về phiếu đánh giá người xin việc:
Tên người ứng tuyển :
Xin vào vị trí công tác :
Thuộc đơn vị :
P5media.Vn

Thứ Hai, 29 tháng 2, 2016

9 cách nâng cao kỹ năng quản trị thời kì

9 cách nâng cao kỹ năng quản trị thời kì

Kỹ năng quản lý thời kì là yêu cầu căn bản của nhà phỏng vấn đối với ứng viên. Sử dụng thời kì một cách hiệu quả giúp người lao động giảm đi sự găng và làm việc tốt hơn.

Quản lý thời gian có tức thị kiểm soát tốt hơn cách bạn sử dụng thời kì và đưa ra những quyết định minh mẫn về việc sử dụng nó. Ngoại giả có rất nhiều người lao động vẫn chưa thể quản lý hiệu quản thời kì mà mình có được. Họ thường xuyên rơi vào tình trạng chạy đua với công tác và than phiền rằng mình có quá ít thời kì để thực hành các kế hoạch.

Dưới đây là 10 cách bạn có thể sử dụng để cải thiện kỹ năng quản lý thời kì cho mình và gia tăng hiệu suất lao động:

1. Phân chia công tác

Tự mình giải quyết tất cả các nhiệm vụ chỉ khiến bạn rơi vào tình trạng kiệt sức. Phân chia công tác là phương pháp hữu hiệu giúp bạn không phải lâm vào tình trạng quá vận chuyển. Ở vị trí là nhà quản trị việc làm này không đồng nghĩa với sự trốn tránh bổn phận. Bạn có thể sử dụng các phương pháp ủy quyền để bàn giao công tác cho cấp dưới. Thêm vào đó, sự giúp đỡ của đồng nghiệp sẽ góp phần bảo đảm cho kết quả hoạt động của tập thể được trở thành tốt hơn.



2. Lên lộ trình làm việc

Trước khi khởi đầu một ngày làm việc, bạn cần lập ra danh sách các nhiệm vụ cần làm và ưu tiên giải quyết những công việc quan trọng, cần thiết, cần giải quyết ngay. Sắp đặt các công tác theo mức độ ưu tiên giúp bạn xác định đâu là nhiệm vụ phải được quyết sớm và tránh lãng tổn phí thời kì, nguồn lực.

Hãy chắn chắn rằng những nhiệm vụ đã đề ra nằm trong khả năng giải quyết của bạn. Danh sách các công tác cần làm và lịch trình cụ thể góp phần giúp cho tăng cường khả năng thăng bằng giữa sự nghiệp và cuộc sống cá nhân.

3. Tránh trì hoãn

Sự trì hoãn là một trong những điều làm thúc đẩy đến năng suất. Tình trạng này kéo dài có thể dẫn đến việc lãng chi phí thời gian và năng lượng cần thiết. Bạn cần ngăn chặn sự trì hoãn bằng mọi giá. Đây có thể là một vấn đề lớn trong cả sự nghiệp và cuộc sống cá nhân của bạn.

4. Tránh sự bao tay

Stress thường xảy ra khi bạn hài lòng làm việc nhiều hơn so với khả năng của mình. Kết quả là cơ thể, ý thức khởi đầu cảm thấy mỏi mệt, năng suất làm việc giảm sút. Đừng để tình trạng này tiếp tục diễn ra. Hãy san sớt khó khăn trong công tác mà bạn đang gặp phải với đồng nghiệp. Dành thời gian cho thư giãn cho bản thân bằng cách nghỉ ngơi, nói chuyện với bạn bè hay đọc cuốn sách ưa chuộng.

5. Thiết lập thời hạn

Bất kỳ một nhiệm vụ nào cũng đều có thời hạn để hoàn tất. Ngoài mốc thời hạn do cấp trên đưa ra, bản thân người lao động cần chọn cho mình một cột mốc khác sớm hơn so với yêu cầu. Cách làm này tạo cho bản thân cơ hội thử thách, thử sức trước sức ép công việc và thời kì. Khi đẵ vượt qua được thử thách, bạn nên dành cho mình một phần thưởng xứng đáng.

6. Tránh sự đa nhiệm

hồ hết mọi người cho rằng làm nhiều việc trong cùng một lúc sẽ mang lại sự hiệu quả. Ngoài ra, sự thật là bạn chỉ có thể có năng suất làm việc tốt nhất khi tụ hội vào công tác. Sự đa nhiệm (làm nhiều việc cùng một lúc) sẽ cản trở hiệu suất lao động và làm giảm thiểu kĩ năng quản trị thời kì.

7. Khởi đầu làm việc sớm

Những người thành công đều có nhiều thói quen giống nhau. Họ bắt đầu một ngày mới từ rất sớm. Thức dậy sớm giúp bạn cảm thấy thoải mái, đầu óc trở nên sáng láng. Bởi thế, những kế hoạch, dự kiến trong cả một ngày được lập ra trong thời khắc đó sẽ được vận hành hiệu quả, khoa học và hợp lý hơn.

8. Thư giãn

Quá nhiều bít tất tay, áp lực khiến bạn mỏi mệt và tác động đến hiệu suất làm việc. Bất cứ khi nào cảm thấy quá tải, hãy dành khoảng 10 – 15 để ngơi nghỉ. Đứng dậy đi bộ, nghe một vài bản nhạc hoặc nhắm mắt xuôi tay nghỉ ngơi và nhiều cách làm khác giúp bạn lấy lại được năng lượng cho mình.

9. Học cách nói không

Lịch sự chối từ nhiệm vụ bổ sung nếu bạn nghĩ rằng bản thân đang quá vận chuyển với số lượng công việc ngày nay. Hãy nhìn vào danh sách những công tác cần hoàn thành trong ngày và hiểu thêm về tính cần kíp của nhiệm vụ mới để đưa ra quyết định hợp lý nhất.

Theo Khánh Di (TimViecNhanh/Lifehack)
Microsoft cắt giảm thêm 2.100 việc làm 2014


Quá trình mua lại Nokia được cho là nguyên nhân cắt giảm nhân viên.

NDĐT - Microsoft xác nhận cắt giảm thêm 2.100 việc làm trong kế hoạch cắt giảm 18.000 việc làm của hãng phần mềm đồ sộ này, tương đương 14% nhân sự.

Hãng phần mềm khổng lồ này cho biết sẽ giảm 747 việc làm ở Seattle, nơi đặt trụ sở chính của hãng này, và phần còn lại sẽ cắt giảm ở các khu vực khác.

Hiện Microsoft đã cắt giảm 13.000 việc làm, cốt tử tác động đến bộ phận điện thoại sáng dạ mua lại từ Nokia.

Trong tháng Bảy, giám đốc điều hành điều hành Satya Nadella đưa ra kế hoạch tổng quát chuyển đổi hãng phần mềm này từ bán phần mềm sang kinh doanh dịch vụ trực tuyến, áp dụng và thiết bị.

Hiện thời, Microsoft có khoảng 127.000 nhân sự và sẽ hà tiện được mỗi năm từ 1,1 tỷ USD đến 1,6 tỷ USD do việc cắt giảm viên chức mang lại.

Microsoft cũng cho biết việc cắt giảm nhân sự sẽ trải rộng giữa nhiều bộ phận kinh doanh khác nhau và ở nhiều nước khác nhau.

Trong thư điện tử gửi cho nhân sự của mình, ông Nadella, CEO của Microsoft cho biết việc cắt giảm này là rất khó khăn nhưng cần thiết và là một phần của kế hoạch để hãng này chuyển sang một hướng đi mới trong lĩnh vực công nghệ; bước trước nhất để xây dựng một tổ chức tốt hơn là sắp đặt lại nhân sự.

Microsoft cũng đã hoàn tất việc mua lại phòng ban sản xuất điện thoại của Nokia trong tháng Tư năm nay và đang trong quá trình xây dựng vị thế tốt hơn cho sản phẩm của hãng trong lĩnh vực thiết bị di động. Quá trình mua lại Nokia tiêu tốn của hãng này khoảng 7,5 tỷ USD.
Hải Ly
(Theo BBC)

4 cách giúp viên chức cân bằng cuộc sống

Tham khảo từ Blog san sẻ kinh nghiệm nhân viên – Hrblog : http://blognhansu.Net
4 cách giúp viên chức cân bằng cuộc sống

Với vai trò là cầu nối giữa người cần lao và những nhà tuyển dụng, đội ngũ Navigos Search có cái nhìn sâu rộng về các vấn đề người cần lao gặp phải khiến họ rời bỏ công ty, tìm chỗ làm mới để đạt được sự thăng bằng trong cuộc sống.





Theo kinh nghiệm làm việc, chúng tôi nhận thấy nhà phỏng vấn thành công nhất là những cơ quan giúp viên chức của mình có được sự cân bằng trong cuộc sống.

Điều này rất quan yếu bởi nó làm tăng sự hài lòng và động lực làm việc cho người lao động, khiến họ gắn bó hơn với công tác và sẵn sàng giải quyết các đề xuất của đơn vị và khách hàng. Sau đây là 4 kinh nghiệm quản trị tốt nhất mà các nhà tuyển dụng ứng dụng để lấy lại cân bằng trong cuộc sống của viên chức.

1. Nhận mặt sớm những tín hiệu mất thăng bằng

Một số triệu chứng của xu hướng mất cân bằng thiên về công tác của viên chức là: Gia tăng số lần sai sót, tình trạng tách biệt, thôi việc nhiều và ít tạo nên giá trị. Một số công ty khách hàng của chúng tôi đã huấn luyện đội ngũ quản lý về cách nhận diện sự mất cân bằng ở giai đoạn sớm nhất để tránh các hậu quả xấu có thể xảy ra.

Một số chủ động tổ chức các buổi hội thảo để giúp phổ quát những lề thói làm việc tốt, khuyến khích viên chức tập thể dục và đối thoại nhiều hơn về điều kiện làm việc thích hợp nhất cho mình.

2. Thiết lập mức độ ưu tiên trong công tác

thực tại cho thấy, những nhà tuyển dụng được yêu thích nhất rất biết cách đặt mục đích rõ ràng trong công việc để tránh gây những sức ép không đáng có cho viên chức.

Thành thử, đối với nhân sự trực thuộc, bạn có thể khuyến khích họ xếp đặt công tác theo trật tự ưu tiên để hoàn tất từng nhiệm vụ trong thời gian hợp lý. Bạn cũng có thể thực hiện các bài khảo sát để hiểu hơn ước vọng của viên chức và thiết kế những quy định ăn nhập để đáp ứng những ước muốn đó.

3. Vận dụng chính sách làm việc linh hoạt

Trong một số trường hợp, chỉ đơn giản đưa ra chính sách làm việc linh hoạt đã có thể tạo nên sự thăng bằng trong công việc cho nhân sự. Nhiều nhà phỏng vấn cho phép nhân sự trú ngụ ở xa được làm việc tại nhà vào một số ngày nhất quyết trong năm, giúp họ tiện tặn khoảng thời gian dài chuyển di và giảm sức ép công tác.

Một số chính sách linh động khác như cho phép người lao động đến muộn và về sớm hơn để đưa đón con tại trường học, thời gian làm việc ngắn hơn, những tuần nghỉ phép không lương... Cũng được chứng minh là đóng góp tích cực vào việc cân bằng cán cân công tác - đời sống của nhân sự.

4. Hạn chế đưa việc về nhà

Một trong số những vấn đề thường gặp nhất khiến viên chức quyết định nhảy việc là họ liên tục bị đề nghị làm nhiều hơn trong khoảng thời kì không đổi. Với sự tiến bộ của công nghệ thông tin, nhiều nhân sự thậm chí chẳng thể ngừng kiểm tra quan tài mail công tác trong kỳ nghỉ.

Là nhà phỏng vấn minh mẫn, bạn hãy giúp nhân viên hưởng thụ trọn vẹn những ngày bình yên ổn tránh xa công sở bằng cách đẩy mạnh những chính sách tránh mang việc về nhà hoặc huấn luyện nhân viên về cách làm việc hiệu quả hơn.

Theo Báo lái buôn Sài Gòn

Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015

Làm việc trong văn phòng thiếu cửa sổ khiến viên chức giảm tuổi thọ

Làm việc trong văn phòng thiếu cửa sổ khiến viên chức giảm tuổi thọ

Một nghiên cứu mới đây cho thấy những nhân sự văn phòng phải làm việc trong môi trường không có cửa sổ hoặc ít xúc tiếp với ánh sáng ban ngày có thể sẽ gia tăng nguy cơ mắc các bệnh béo phì, tim mạch, tiểu đường, thậm chí tuổi có thể bị rút ngắn.

Theo nghiên cứu này, những người ngồi gần cửa sổ sẽ có giấc ngủ ngon và sâu hơn, chất lượng cuộc sống tốt hơn, tâm trạng cũng thoải mái hơn những người không được xúc tiếp với ánh sáng thiên nhiên ban ngày.

Kết quả nghiên cứu được ban bố trên Journal of Clinical Sleep Medicine, một tập san y học lâm sàng có tiếng. Nghiên cứu này đã chỉ rõ môi trường làm việc có thể rất quan yếu để thiết lập đồng hồ sinh học của cơ thể.

Các nhà nghiên cứu cũng nói thêm rằng, nếu văn phòng được thiết kế để có thể cân bằng sáng bởi ánh sáng thiên nhiên sẽ nâng cao sức khỏe thể chất và tinh thần của người cần lao.

Thường xuyên mất ngủ không chỉ làm tâm trạng xấu đi và thiếu tụ hội mà nó còn có thể làm tăng nguy cơ mắc các bệnh nghiêm trọng như béo phì, tim mạch và tiểu đường, thậm chí là rút ngắn tuổi thọ.
Các nhà nghiên cứu từ đại học Illinois, Đại học Northwestern ở Chicago và

Viện Công nghệ Hwa-Hsia Đài Loan đã hiệp tác để điều tra vai trò của cửa sổ tại nơi làm việc trong quá trình hỗ trợ giấc ngủ.

Họ tuyển dụng 49 tự nguyện viên là các viên chức văn phòng, hơn một nửa trong số đó đã dành cả ngày trong môi trường chỉ toàn ánh điện và phần còn lại tiếp xúc thường xuyên với ánh sáng ban ngày phê chuẩn cửa sổ.

Kết quả cho thấy những người có xúc tiếp thường xuyên với ánh sáng ban ngày sẽ có thêm nhàng nhàng 46 phút ngủ mỗi tối so với các đồng nghiệp chỉ ngồi làm việc trong ánh điện. Họ cũng có thang điểm chất lượng giấc ngủ vượt trội hơn, ít rối loạn giấc ngủ và có nhiều đêm ngon giấc hơn.

Trong một báo cáo về những phát hiện mới này, các nhà nghiên cứu viết: “'nhân sự văn phòng xúc tiếp với ánh sáng nhiều hơn tại nơi làm việc cũng có thiên hướng có chất lượng giấc ngủ tốt hơn, hoạt động thể chất nhiều hơn và chất lượng cuộc sống tốt hơn. Chúng tôi yêu cầu thiết kế kiến trúc của môi trường văn phòng nên chú trọng vào xúc tiếp với ánh sáng ban ngày đủ cho người lao động để tăng cường sức khỏe và hạnh phúc."

Sao lưu của một nghiên cứu trước đó cũng cho thấy, những y tá ít có khả năng phải đối đầu với chứng kiệt lực từ sự găng tay công tác và có thể hài lòng với công tác nếu họ được tiếp xúc với ánh sáng tự nhiên ít nhất ba tiếng một ngày.

Lê Nguyên (Dân Việt)
Sếp tồi hay nhân viên tệ?

tình huống này xảy ra khá phổ quát: Sếp than phiền viên chức tồi, nhân sự phàn nàn sếp không đủ năng lực.



Đích thực là có những viên chức lười biếng, thiếu tôn trọng đồng nghiệp và cấp trên, chẳng quan hoài gì ngoài lương bổng.

Nhưng cũng có những lãnh đạo chỉ biết hò hét, chỉ đạo, mộng tưởng quyền lực và không thể kiểm soát nổi công tác của mình.

Vậy ai đúng?

Điều quan yếu là phải nhận ra khía cạnh khác của câu chuyện.

Theo Avery Augustine - quản trị cấp cao tại một cơ quan công nghệ, để đặt dấu chấm hết cho cuộc bàn cãi, hãy xem xét các cảnh huống phổ thông sau đây để biết sự khác biệt về cách nhìn nhận từ hai phía và đưa ra các giải pháp phù hợp nhất.

Vấn đề: nhân sự không hoàn tất công việc đúng hạn

Một trong những phút giây “dễ nổi khùng” nhất của nhà quản lý là khi bạn lên tiếng hỏi nhân viên về nhiệm vụ bữa nay và nhận được câu trả lời: “Em quên mất, em chưa làm gì cả!”.

Và nếu điều này trở nên một thói quen, khi nhân viên nhịn nhường như không thể hoàn tất công việc mà không đi kèm xin lỗi hoặc xin dời thời hạn, bạn kiên cố sẽ cuồng nộ. Anh ta quá chây lười và vô trách nhiệm!

Nhưng hãy thử nghĩ thế này: có lẽ anh ta trì hoãn bởi vì anh ta không tự tín với công tác được giao. Hay anh ta không kiên cố là đã làm đúng ý bạn.

Bạn có thể giải quyết vấn đề khá dễ dàng bằng cách thiết lập thời hạn cho từng giai đoạn của công việc, ít nhất là cho đến khi nhân viên cảm thấy tự tin lên kế hoạch và hoàn thành công việc của riêng mình.

Điều này cũng có thể chỉ ra là bạn đang gặp vấn đề giao dịch. Liệu nhân sự có lầm lẫn về những gì cần làm?

Tôi từng có một ông sếp liên tục gửi email nói những câu lan man như: có nhẽ chúng ta cần một thông cáo báo chí về thành tích gần đây. Tôi không vững chắc chuẩn xác những gì cần viết. Chúng ta phải nghĩ suy về việc này...

Một tuần sau, ông ta hỏi tôi về bản thảo. Nhưng với những lời lẽ kiểu như trên, tôi không biết rằng mình là người được giao để viết thông cáo báo chí này, và chẳng có gì để nộp.

Hãy kiên cố rằng bạn đang nói chuyện cởi mở với nhân sự và cung cấp tất cả thông tin mà nhân sự cần biết để hoàn tất công tác đúng hạn.

Nếu bạn đã làm đúng nhiệm vụ của mình mà mọi chuyện vẫn không khá hơn, lúc đó hãy coi xét đến năng lực quản lý thời kì của nhân sự.

Vấn đề: viên chức không hòa hợp với đồng nghiệp

Bất kỳ nhà quản trị nào cũng mong nhóm của mình có thể hòa đồng với nhau như một gia đình. Chẳng vậy mà ở các cuộc phỏng vấn ứng tuyển, tính cách người tìm việc rất được quan hoài.

Khi đội hình có sự cộc lệch, nhà quản trị cần tìm hiểu cỗi rễ của vấn đề.

Ví dụ, các nhân sự kêu ca về năng lực của một thành viên trong nhóm, hay cô ấy thích tranh cãi, hay cô ấy không diễn đạt tinh thần đồng đội, hoặc dễ dàng chỉ là cô ấy không mở lòng với đồng nghiệp...

Một hành động riêng lẻ không nói lên được điều gì. Thói quen mới có thể chỉ ra đặc điểm phong cách làm việc của nhân viên.

Có nhẽ cô ấy là một người hướng nội và thích làm việc một mình hơn là hiệp tác nhóm.

Bạn chẳng thể tách nhân sự này ra khỏi tất cả các dự án, thành ra bạn cần biết chính xác cô ta làm việc tốt nhất trong điều kiện nào để tận dụng tối ưu khả năng.

Vấn đề: "Vấn đề" của viên chức đã quá rõ ràng

nhân sự liên tục trễ hạn, không làm những gì cô ta nói và liên tiếp bào chữa cho hành vi của mình. Như thế là quá đủ!

Nhưng dù sao cũng nên nghĩ theo hướng tích cực. Ai nhìn vào điều này đều có thể kết luận rõ ràng là viên chức có vấn đề. Tuy nhiên câu hỏi đích thực là, tại sao bạn - người quản lý, chưa làm gì để giải quyết?

Nếu bạn không ngay lập tức đối đầu với các vấn đề của viên chức thì tất nhiên là sẽ chẳng có gì đổi thay và cho thôi việc là quyết định sớm chiều.

Bên cạnh đó, tuyển dụng không phải là chuyện dễ dàng và việc xáo trộn nhân sự là điều chẳng nhà quản trị nào muốn.

Hãy đánh giá lại, liệu đó có phải là tác phong thông thường hay chỉ mới nảy sinh gần đây? Bạn đã cảnh báo cô ta chưa? Bạn đã làm gì để buộc cô ta tập kết hơn, làm việc có hiệu suất hơn chưa?

Nỗ lực kiếm tìm một giải pháp hăng hái sẽ tốt cho cả hai phía.

Vấn đề: công việc của nhân viên không cải thiện

Một nhân viên mới vào làm chẳng thể ngay ngay tức khắc đạt thành tích vượt quá chờ mong, nhưng ở vai trò một người quản trị bạn thường mong chờ điều này.

Phải mất một thời gian nhân viên mới hiểu quá trình làm việc, xác định nghĩa vụ công việc và hiểu cách thức đáp ứng các mục tiêu.

Nhưng vài tháng sau chất lượng công việc của người lao động vẫn không được cải thiện thì sao? Theo bạn thì anh ta đáng lẽ phải nhận những nhiệm vụ phức tạp hơn nhiều, nhưng hiện giờ vẫn nói quanh nói quẩn với những việc đơn giản.

Bạn chẳng thể đánh giá ngay là anh này năng lực kém.

Nếu bạn không cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên, chi tiết và hữu dụng thì nhân sự của bạn không có cơ sở gì để cải thiện. Anh ta không biết mình đã làm đúng và có thể làm tốt hơn, do đó, anh ta cứ tiếp tục làm những việc hiện tại. Hẳn nhiên công việc sẽ không có gì thay đổi.

Vấn đề chỉ nghiêm trọng nếu bạn đưa ra những góp ý mang tính xây dựng mà nhân sự đó phản ứng bị động, bỏ ngoài tai gó ý, làm việc với thái độ “hờ hững” cho qua ngày.

Đó là một tín hiệu cho thấy viên chức không trang nghiêm và đó không phải là loại viên chức mà bạn cần.

Như vậy, trong hầu hết các cảnh huống, ở vị trí quản lý, nếu bạn không tích cực giải quyết vấn đề trước, thì chẳng thể kết luận ngay là viên chức của bạn tồi.

Theo thương lái Sài Gòn

Thứ Ba, 6 tháng 10, 2015

Apple lại bị kiện vì "hút máu" nhân viên

Apple lại bị kiện vì "hút máu" nhân viên

Apple hiện đang phải đối mặt với vụ kiện của A123, một công ty chuyên sản xuất pin lithium-ion, do đã cố tình "đi đêm" để lôi kéo các kỹ sư cấp cao của doanh nghiệp này.



Theo một báo kiếu từ New York Times, cơ quan A123 đang tiến hành khởi kiện Apple để ngăn chặn việc hãng cố tình lôi kéo các kỹ sư cao cấp của họ. A123 cho rằng Apple đã vi phạm các điều khoản về tuyển dụng nhân sự theo luật pháp Mỹ.

Gần đây, Apple cho thấy hãng đang đeo đuổi dự án sinh sản xe hơi chạy điện để cạnh tranh với Tesla. Việc thu hút các kỹ sư có kinh nghiệm để sinh sản pin cho dự án này là rất cấp thiết. Đó là lý do mà Apple đã tìm cách lôi kéo viên chức từ các đơn vị khác.

Các sản phẩm của Apple vốn lừng danh về tuổi thọ pin nhờ sự kết hợp giữa chất lượng phần cứng tốt với phần mềm được tối ưu hóa. Tuy thế, nếu Apple muốn cạnh tranh với Tesla thì hãng sẽ cần phải đầu tư một nhà máy sinh sản pin cho thiết bị của mình.

Minh Trung
Theo Neowin

Ngăn đề phòng gian lận của viên chức

Sự hà lạm và các kiểu ăn lận tài chính là các hình thức phổ quát nhất mà kẻ cắp chính là viên chức. Các doanh nghiệp nhỏ có khuynh hướng là nạn nhân của sự bịp bợm này vì họ không có các qui trình để kiểm soát và ngăn ngừa được nó. Các thủ thuật dưới đây sẽ giúp bạn bảo vệ được công ty của bạn khỏi những nhân viên thiếu đạo đức nghề nghiệp.

Phân công công việc cho những người

Không giao cho một viên chức độc nhất vô nhị kiểm soát một giao tế tài chính từ đầu đến cuối. Người viết séc sẽ không bao giờ là người ký séc. Người mở thư sẽ không bao giờ là người vào sổ theo dõi công nợ và đối chiếu các account. Bằng cách chia nhỏ trách nhiệm, bạn sẽ làm cho người có ý định tư túi gặp khó khăn nếu họ có ý định đổi thay các con số của bạn để giấu diếm sự biển thủ của họ.

Đích thân đi lấy các báo cáo của nhà băng

Không giao cho một người ở vị trí có thể thụt két tiền một thời cơ nào để huỷ hoặc di chuyển các chứng cứ của những việc đã bị làm sai. Người chủ đơn vị hoặc một người kế toán thuê ngoài phải được nhận những giấy báo chưa mở niêm phong của ngân hàng và huỷ những tấm séc mỗi tháng. Bạn hãy đánh giá những tấm séc này thật cẩn thận. Bạn hãy kiểm tra những người nhận tiền, các chữ ký và ký hậu trên mỗi tấm séc. Bạn hãy để mắt đến các tín hiệu gian lậu trong các trường hợp:

Những tấm séc tính sổ cho các nhà cung cấp hoặc những người mà bạn không biết
Những tấm séc tính sổ tiền mặt với trị giá lớn hơn trị giá bạn cho phép đối với tiền mặt
Các chữ ký trông mạo
Mất séc, hoặc tấm séc xuất ra không đúng số thứ tự
Séc phát hành cho bên thứ ba nhưng lại được ký hậu bởi người trong đơn vị của bạn
Các tấm séc mà tên người nhận tiền không khớp với tên trong sổ đăng ký của bạn
Theo dõi chặt chẽ các tấm séc của công ty bạn

Không nên bất cẩn đối với các tấm séc của cơ quan. Hãy cất giữ chúng trong ngăn tủ có khoá và đừng đưa chìa khoá cho ai. Bạn hãy sử dụng các tấm séc có đánh số sẵn, và kiểm tra các số séc một cách thường xuyên để phát hiện số bị mất. Bạn hãy lập quy trình "séc mất hiệu lực" để bạn có thể xác nhận tất cả các khoản mất hiệu lực. Bạn hãy đề nghị tất cả các tấm séc có trị giá cao hơn một trị giá đã được quy định nào đó thì phải có hai chữ ký (một trong số đó là của bạn). Và đừng bao giờ ký séc khống.

Đích thân ký từng tấm séc tính sổ   lương

Làm điều này có thể khá mất thời kì nhưng nó đáng để bạn phải làm. Bạn hãy kiểm tra các tấm séc để bảo đảm rằng chúng được phát hành cho những người mà bạn biết. Nếu có cái tên nào đó mà bạn không nhớ, bạn hãy đi tìm người đó. Bạn hãy tại đây đếm mỗi tuần số người mà bạn phải trả lương và đánh giá xác minh con số đó đối chiếu với số các tấm séc bạn xuất ra. Bạn hãy bảo đảm rằng không ai có thể thay đổi giấy tờ thanh toán gốc của đơn vị của bạn nếu không có sự đồng ý cùng với chữ ký của bạn. Có một cách khác là bạn hãy mở một account riêng ở ngân hàng phục vụ cho việc thanh toán và ký thác vào account đó một số tiền chuẩn xác với số tiền mà bạn cần dùng để trả lương hàng tháng, sau đó bạn đề nghị điều hoà nhanh hàng tháng.

Theo dõi kỹ các hoá đơn thu tiền

Bạn nên thu xếp tối thiểu là hai viên chức trở lên để đếm và kiểm tra xác minh các khoản tiền thu vào. Bạn hãy đảm bảo rằng tất cả các tấm séc thu vào đều được ký hậu đúng. Bạn hãy cân nhắc việc mua con dấu "chỉ để ký quỹ" và đóng chúng lên các tấm séc đến - điều này có thể ngăn phòng ngừa nhân viên đổi chúng ra tiền mặt. Bạn hãy đích thân điều tra các khiếu năn nỉ của khách hàng về việc họ đã thanh toán đúng hẹn nhưng vẫn bị nhắc nhở là thanh toán chậm. Bạn nên có bản copy cả hai mặt của tấm séc của khách hàng và bảo đảm rằng nó được ký thác vào trương mục của doanh nghiệp bạn.

Cho phép nhân viên kế toán được ngơi nghỉ

Một nhân viên đang biển thủ công quỹ luôn cố gắng để giấu diếm hành vi móc túi. Nhiều chủ công ty nhỏ đã sửng sốt khi phát hiện ra những nhân sự có vẻ rất trung thành - vì họ không bao giờ nghỉ phép và không bao giờ nghỉ ốm - lại là những người móc túi thực sự. Lý do để những người này luôn có mặt trong công sở là để che dấu những vết tích phức tạp trên chứng từ. Bạn hãy tha thiết yêu cầu những viên chức làm công việc kế toán/ giữ sổ sách đi nghỉ mỗi năm. Lý tưởng là họ sẽ đi nghỉ khoảng thời kì hai tuần và nên đi nghỉ vào cuối tháng, khi kỳ đóng sổ sách đang diễn ra. Bạn hãy sử dụng thời gian này để nhờ ai đó khác nữa kiểm tra sổ sách của bạn và tìm ra những điều bất hợp lý.

Cho kiểm toán sổ sách thường xuyên

Bạn hãy sử dụng bên thứ ba để thực hiện kiểm toán sổ sách của bạn ít ra là một lần trong năm . Điều này làm cho những kẻ hà lạm công quỹ gặp khó khăn khi cố gắng che dấu hành vi trộm cắp. Việc kiểm toán nên thực hiện bất ngờ và gây sửng sốt; và bạn đừng để nó xảy ra vào cùng một thời kì trong mỗi năm. Nếu bạn nghi ngờ có tham ô ăn lận, hãy cân nhắc việc đề xuất cụ thể "kiểm toán tìm ăn lận" thay cho "kiểm toán chung". Loại kiểm toán này được thiết kế để tìm ra và ngăn phòng ngừa những kiểu bị thất thoát như vậy.

Bảo đảm rằng bạn hiểu rõ sổ sách kế toán của bạn

Việc hà lạm ăn gian thường xảy ra khi sổ sách kế toán lôi thôi và việc giám sát thì lỏng lẻo. Điều này làm cho nhân sự dễ dàng giữ lại tiền mặt và phiếu thu. Là một chủ doanh nghiệp, bạn phải biết rõ hệ thống sổ sách kế toán của đơn vị bạn và chính sách ghi sổ của nó. Làm như vậy bạn có thể kiểm tra đơn giản sổ kế toán và bảo đảm không có gì sai sót. Nếu bạn không giỏi làm việc với các con số, bạn có thể đề xuất một viên chức kế toán chỉ cho bạn cách đọc sổ sách kế toán, hoặc bạn cũng có thể tham gia học một khoá kế toán ở ngay trường trong địa phương của bạn. Việc trông cậy vào ai đó để theo dõi phần quan yếu nhất trong công tác kinh doanh của bạn chỉ mở thêm cửa cho tham ô gian lậu mà thôi.

Bảo mật phần mềm kế toán của bạn
Bạn đừng cho phép những người không được ủy quyền vào phần mềm kế toán của bạn. Bạn đừng để máy vi tính có chứa sổ sách kế toán nối mạng nội bộ. Bạn hãy đảm bảo rằng cả máy vi tính và phần mềm đều được cài mật khẩu. Bạn hãy đổi thay mật khẩu thường xuyên để khoá không cho những người không được uỷ quyền vào chương trình. Nếu bạn còn sử dụng sổ sách viết tay, bạn hãy cất chúng trong tủ có khoá và bạn hãy giữ chìa khoá.
Quantri.Vn